李漫铁的办公室长年摆着一个地球仪，墙上挂着世界地图。在12年前，公司刚成立时，商标LEDMAN就是由他自己亲手设计的，蓝色的背景代表海洋，亦代表李漫铁的“全球化”之梦。
在2011年之前，这个梦想是靠雷曼的第一主业——高科技含量的LED产品来实现的：公司创立伊始，主打海外市场，以“雷曼光电”之名，一路披荆斩棘，于2011年1月登陆深交所，成为A股市场首批以LED应用为主业的高科技公司。2011年，李漫铁在中国足球最低落的时期果断介入，从最初的赞助中超联赛到后来赞助中甲联赛，成立深圳人人足球俱乐部到如今冠名葡萄牙职业足球甲级联赛、收购海外俱乐部让中国球员走出去。后来者居上的态势让李漫铁近些年在体育圈声名鹊起，作为第二主业的体育业亦初具规模，如今雷曼股份的双主业并驾齐驱。
李漫铁认可“环境会造就人”一说。从国家机关的公务员到下海创业，再到转战深圳二次创业并最终成为产业跨界达人，李漫铁说，自己是深圳这座城市快速发展的受益者，“雷曼的基因，也是深圳的基因”。
扔掉“铁饭碗”，上阵母子兵
来深圳之前，李漫铁在惠州待了整整14年。
1990年，李漫铁大学毕业后，被分配到惠州市人民政府。因为大学学的是无线电技术专业，在政府机关工作也是技术型的公务员职位，但李漫铁敏锐地抓住了一个行业的历史性机遇。原来中国的通讯业都是国有运营商“一统天下”，从1993年起在无线寻呼BP行业开了一条“门缝”——允许社会力量进入，“当时算是打一个‘擦边球’，牌照还是国有的，但是民营企业可以来租赁，租期10年”。
对于一般人而言，除了要抓住这个机会本身，还有资金、人脉资源以及管理能力等一系列的门槛要迈过去。李漫铁的母亲当时是国有企业的干部，也认为机会难得，于是也辞职下海，和李漫铁一起创业，“那时我25岁，我母亲48岁，我俩刚好互补——我懂技术，当时有少量的管理能力以及对市场有一定的敏感性;而我母亲有丰富的社会阅历、人脉，后来获得了一些急需的资金投入。总体而言，第一次的创业算是成功的”。
李漫铁对行业的洞察，不仅看到“生”，也看到了“死”。因为手机的崛起，无线寻呼已经在走下坡路，他认为行业的生命周期已经差不了，于是决定见好就收，并在2002年，以名义上1块钱的价格，将3万寻呼用户打包转给了中国联通。
第一次创业的经历，让李漫铁不仅积累了阅历和资本，也大大地扩展了自己的眼光，看好中国资本市场在未来将会迎来蓬勃发展。“打铁还需自身硬”，为了提升自己，他决定报考上海交通大学于2003年设立的第一期EMBA班。
在上海交大，他不仅有一群年均38岁、商业经验丰富的同学，而且在学习中对资本市场以及企业的管理有了更深刻和更系统的了解，他开始试图寻找第二次创业的方向。经过了对多个行业的对比和考察，李漫铁看到当时日本、韩国以及台湾地区的LED产业已经走在了前面，大陆的LED产业尽管还没蔚然成风，但是已经被国家定义为高新产业，“我认为这是一个新兴的朝阳产业，大陆有后发优势”。
在LED的产业链上，分为上、中、下游，该从哪里切入呢?李漫铁认真地进行调研，去参加行业的展览会、论坛并且拜访了不少专家后，决定先从中游的封装起步。他其后又发现中游也有好几个领域，“经过了一年时间的考察后，最后聚焦在全彩显示屏LED器件这块，因为这块恰恰是当时大陆的一块空白领域，需要进口”。
决定再次创业时，李漫铁的目光已经越过了惠州，瞄准了当时作为中国最大的LED产业聚集地的深圳，“我认为深圳是一个年轻有活力的城市，政府对企业的干预比较少，让企业可以比较自由地成长;我们在2004年成立雷曼时，就定位为外向型、产品出口型的企业，深圳又有毗邻香港并且连接全世界的地理优势，有非常适合雷曼生长的环境”。
也正因为一开始就想做“一个能辐射全世界的企业”，公司的名字当然也要国际化，李漫铁是先设计了公司的英文名“LEDMAN”，再音译回为“雷曼”。这一次，他和母亲仍然是黄金搭档。
遭遇滑铁卢，起步多艰辛
雷曼刚成立时，李漫铁就遭遇了一次挫折。
虽然定位为出口型公司，李漫铁想把主要的精力放在产品的精益求精上，因此没有打算自建海外的销售网络，而是改为寻求代销方。当时美国有一家公司与他谈得投机，并且承诺包销雷曼的所有产品。出于对外商的信任，李漫铁本以为销售就此没有后顾之忧，没想到花了三四个月把工厂建了起来后，生产设备到了，技术人员把产品也做了出来了，总共一千多万元投了进去后，却迟迟没等到订单。
李漫铁慌了，赶紧到美国去考察，才发现对方只是几个人的皮包公司，不仅根本没有能力包销，而且连一分钱订单都没有，意识到自己是被忽悠后，他不得不马上下令停工停产，“那时候我的压力特别大，天天发愁。真的是辗转反侧。但也不能眼睁睁地看着工人停工、资金打水漂啊，我只能马上组建销售部，自己带头冲锋陷阵——变成头号销售员去海外拉订单”。
当时的步履维艰让李漫铁记忆犹新。首先，由于雷曼不是一个资源型的公司，不像别的公司那样在国内有成熟的销售系统，从而拿到工程或者订单;其次，雷曼的产品针对的是国际市场，定位在中高端，LED是封装产品，尤其在大型的显示屏上非常注重案例，他去销售的时候，人家说“如果你能拿出一个做好的、在室外至少运转了5年的产品给我看，我就下单”，而当时他们作为一个创业型的公司，还没有案例的沉淀，只能完全凭自己的封装技术、产品本身和自己的真诚以及锲而不舍，到处去游说和推销。
为了让公司突破困境，李漫铁已经记不清当时碰了多少次壁，凡是有一丁点希望的渠道，他都不放过。除了拜访客户外，还到处去参展，还是一筹莫展，“哪有那么容易就拿到订单?你成立时间太短了，人家还没对你形成信赖和认可”。
这些难关并没有击倒李漫铁，相反他把这次滑铁卢当做命运对自己的磨炼，“那时候如果没有强大的抗压能力的话，在那个十字路口可能就真的走不下去了”。这时，他终于接到来自深圳的一个大楼表面亮化的百万订单，虽然杯水车薪，也胜似雪中送炭，好歹生产线又可以重新运转了。
与此同时，为了尽量降低沉没成本，李漫铁也决定退而求其次，先给别的品牌做一些代工，“很多中国企业都走过代工的这一步，其实代工也会有一些促进作用，例如客户会给你提出更多的一些要求，也会给你一些指导，让生产线不至于停下来，让你有机会提高产能的利用率。”
成为自主品牌是李漫铁的目标。在海外市场的份额得到逐步增加后，雷曼开始主打替代进口，因为当时普遍使用的是日本和台湾地区的发光器件，在雷曼生产的器件进行替代进口后，在大陆的品牌知名度也得到了很好的提升，最令李漫铁骄傲的是，2009年国庆大阅兵时，天安门广场那两块最大的显示屏，由于指定要用国产品牌，最后用的是雷曼制造的产品，“我们当时已成为国内LED封装替代进口产品的第一”。
借机自整治，深交所敲钟
在李漫铁的办公室里，显眼之处有一把特殊的锤子——2011年1月13日，他举起这把沉甸甸的锤子，在深交所敲钟，为雷曼叩开A股市场的大门，“这把锤子放在我的案头，代表着一份责任——作为上市公司，就要很好地利用股民的信任，把企业推向一个更高的高度。”其实关于雷曼最初的上市构想，形成于李曼铁2005年的EMBA毕业论文中。从纸上空想到落地——成为LED行业内的“A股首家上市公司”，那6年间，雷曼和李漫铁经历的是无数锤的打磨与锻造。
虽然进入LED产业时抓住了大陆的起步期，乘势而行，但要在产业链的中游站稳脚跟，就必须要有过硬的封装工艺，李漫铁很早就意识到自主研发的必要性，“虽然原材料不一定全部是自己做的，但是工艺决定产品的质量——能否经受长达数年24小时全天候的日晒雨淋的考验”。为了形成自己的核心竞争力，雷曼的团队一路以来孜孜以求，在吸取国外技术的基础上进行不断地论证、创新。
由于产品更新换代太快，雷曼也曾因一些全球首创的产品在工艺、管控等方面做得不够到位，最终蒙受了不少损失。但李漫铁认为技术跨越是迟早都要迈过的一道“坎”，交“学费”在所难免，“失败了大不了再继续论证”。正是这一路的坚持下，雷曼在今日才得以成为“LED户外显示屏技术领导者”，旗下生产的一些节能性产品还获得了全球的独创专利。
祸福相依是李漫铁在创业过程中最深刻的感受之一。李漫铁在2007年时，挨过一记“闷棍”：一位被委以重任的高管辞职离开雷曼时，李漫铁还为其举办了欢送会，没想到对方不仅偷偷带走了公司的核心技术和图纸，很快就策反雷曼的核心研发团队——6位研发部的工程师突然在那一年的12月15日不辞而别，还撬走了雷曼的美国第一大客户。李漫铁一查，发现对方已经在外面注册公司，另立门户，才意识到这是一场早有谋划的“背叛”。
为了杀一儆百，在母亲的支持下，李漫铁决定报案。“在那4个多月的查案期间，我压力很大——既要配合公安部门调查取证，又要维持低调的平静以稳定军心。”李漫铁说，当时对方还倒打一耙——以雷曼在创业之初的税务不够规范以及安全消防措施不够到位等问题进行了举报，“税的问题，证据不足没有举报成;但是消防工作本来就是这个人在雷曼时负责的，没想到早就挖下了‘坑’，消防大队一来，我们就停产了”。
但这些声东击西的干扰并没有让李漫铁放弃诉之法律手段的决心，相反，他与母亲都认为“12·15事件”是一个警示，虽然公司才起步3年，但查漏补缺势在必行，还是决意以上市公司的高标准规范公司的内部治理。他感慨道：“正所谓‘祸兮福之所倚’，也正因为雷曼从2007年公司就开始变得规范化，后来的上市之路就变得非常顺利。很多公司都是临上市前，才发现好多地方不规范，等转几个弯补全后，又把上市的时机耽搁了。”
