这是第20届光亚展上阿拉丁照明论坛设计峰会上齐洪海与荣浩磊、姜川、杨亮上作出的一场精彩纷呈的演讲讨论，本次讨论的主题围绕整个照明行业，从厂家、到工程商、到设计单位的合作、需求展开。A君将讨论的精华整理出来，由于内容太多，对话太精彩，对话将分成上下两部分，以飨读者。

　　齐洪海：我觉得大家都没有达到我的要求，观点不够明确。姜川是这个行业里面唯一一个把调整行业关系当成他的主要工作的一个人，我对他的观点很关注，来谈谈你的想法。

　　姜川：我希望我能够改变这个局面，我先介绍一下我自己，最开始我成立了一个设计公司，后来干设计的时候发现很多自己设计的方案工程公司做不出来，所以自己就成立了工程公司。

　　我发现一个现象：很多设计公司在收费方面很艰难。但是如果你想拥有一个非常优秀的团队，你就要付非常高的运营成本。成立工程公司之后我发现自己设计的项目终于自己可以说了算，我们发展到现在，规模还不是很大，我们的营业额大概五千万，但是这里面很惊讶的是设计费有一千多万，工程收费大概是两千多万，还有零散的一些销售收入。这也是我目前为止还算很满意的一点。

　　其实大家可以看一下我们四个人，我明显看出和他们三个人不一样，都是70后，但是我是看起来最年轻的，我觉得这点还是很开心的。我说一下这个行业和角色的关系，大家可能知道，大概几年前北京江河幕墙把香港梁志天设计公司给收购了，今年宝鹰建设又把高文安给收购了。我觉得人跟企业之间，人跟团队的关系是非常离散的，可能工程商的某个人在为设计单位工作，我跟人未来的工作关系是离散式的，而不是壁垒式的，所以2015年我们提出了两个字“拆墙”。

　　我们成立这个公司的时候就想把这个行业的现状打散，我们就会对离散的关系产生评估。我觉得互联网时代带来最重要的改变是：我必须是某某单位的人，我觉得这种想法非常愚昧。

　　其实我们这个照明设计行业滞后于建筑设计、室内设计、景观设计，他们已经开始纵向融合了，我们为什么不可以。刚才荣所讲到一句话我很同意，他拿厂商来举例，我觉得杨总太有勇气了。

　　在纵向的整合过程中，其实要坚持的可能是尊严的问题，其实我刚开始干的时候挺难的，工程公司也不跟你合作，我的想法是比较单纯，我想那就我干吧，大不了就不合作了。后来这个事情在2014年的时候得到比较鲜明的解决，其实原因很简单，他们觉得我们是一个比较有强大基础的团队，我们设计团队有23个人，我们工程团队只有11个人，这是不对称的。我们致力于去接一些接地气的项目，一直坚持不做万达的项目。

　　我刚才说的这些是比较清楚地跟大家描述了我们公司的运营的方法，但是实际上，我觉得中国人最有意思的一个是度，我觉得把握度非常重要，我们给自己定了一个目标是弯腰不低头，我觉得在中国的文化里面，你要让我低下脑袋肯定不行。在全国的市政项目我们也参与了不少，经常会有吵架，不愉快，但是很有意思的消息是，不配合的都抓了，比较配合的都还在。你觉得值得救的你就救救他，你觉得不值得救的你就躲得越远越好，我就是这种思考。

　　齐洪海：宫总，你觉得姜川说的思路可行吗?

　　宫殿海：这个东西没问题，不过这个模式可能不适合扩大化的模式，我其实一直在想，最重要的是商业模式，包括我们公司，规模公司才可能把这个整合一下，姜川说的高尖端的项目就不合适。

　　齐洪海：我一直还是觉得一体化是值得考虑的一个方向。

　　宫殿海：要么是我们工程做到20亿，但是一体化不是一统江湖，不适合我们这种小行业小草杂草的特点。关键是我们这种公司太小了，没有上市。

　　齐洪海：还是要利用设计公司来形成行业的模式。

　　宫殿海：行业的价值支撑、技术标准，都要一系列的解决。

　　姜川：我觉得我跟宫总的想法稍有一点不同，我觉得不一定非要做多大，但是我觉得一定要做得很强，这个是很重要的，因为现在中国很多企业最大的问题是虚胖。因为这个在很多国企里面其实就已经在出现了，我觉得企业最最有价值的东西不是在于你上不上市或者你有多少业绩，我觉得是在于有多少能够跟你在一起的人，我觉得这个是最重要的。

　　我们这么多年走来，从一个设计师开始工作，到现在发展到现在，我们一直坚信一个信条，尊重和发挥人，我们到现在为止核心人员流动率是零。至少在你生命周期里面你最大的财富是这一张张面孔，而不是一些高大上的项目。