如果我们把并购比作婚姻，跨境并购就好比一场跨国婚姻。按这逻辑，中国企业跨国进行并购，也就等同是一个中国小伙娶了个洋媳妇。在拥有不同种族文化背景的大前提下，两者之间漂洋过海的结合，最终能否演绎成一段良缘佳话——怎样才能突破隔膜藩篱，“百年好合”、“共谐连理”、“开枝散叶”?这个问题，中国小伙要想，中国企业也注定无从回避。

　　为什么要跨境并购

　　自今年的3月底以降，先是由金沙江创投牵头收购飞利浦Lumileds80.1%股份，再来是7月19日后，深科技联营公司开发晶要收购美国BridgeLux100%股权，同月下旬(21日)，飞乐音响又发布一则公告：因为“爱得心切”，以一封非约束性函主动隔空“提亲”，抢先向德国欧司朗拟分拆的渠道业务伸出了收购的橄榄枝。前后不到半年的时间内，陆续吹出了三宗引人遐想联翩的中国LED行业跨境并购风声，声声入耳。

　　截至7月27日，一则金沙江资本宣布将推出50亿美元的全球并购基金的新闻不胫而走，再度吸引了大家的眼球。当日，金沙江资本的创始人伍伸俊对记者如是说，“现在正是中国产业升级的时候”，“中国拥有庞大的市场和巨大的增长空间，但很多产业板块仍然缺乏成熟的技术和产业升级的正确导向”，“最近3至5年是中国走出去的最佳时间”……而近期，国内LED行业接二连三而来的跨境并购消息，也许可以成为中国企业将迫切“走出国门”这些言论的佐证之一。

　　对此，广东省半导体照明产业联合创新中心资深并购专家孙伟也指出， 随着竞争的加剧，偏安于国内市场的竞争策略正在被中国企业所摒弃。他预期，海外市场将逐步成为LED业内巨头企业竞争的主战场，而通过并购的方式实现对海外市场的渗透与客户服务本地化，对行业龙头企业，甚至对整个产业而言，都是必然采取的战略选择。因此，如何提升战略设计及执行能力，通过跨境并购逐步做透局部海外市场，将是未来几年里国内一线企业上市公司面临的主要课题，同时这也是业内企业必须迈出的步子。他进而表示，早日做出合理安排的企业，将会在下一轮竞争中抢占到有利战略地位。

　　据以往的经验所见，跨境并购的结果当然有着成功也有失算，正如每段跨国婚姻的尽头，也是有幸有不幸。事实上，中国的企业涉足海外跨境收购的案例并不见新鲜，相关的数据显示，早于2004至2007年间，中国企业的跨境并购就曾进入过一个活跃迸发的周期，当时的收购海外资产交易额从50亿美元大举跃至310美元，陡增六倍之多，展现一片向荣的景象。至少表面如此。虽然没有人会喜欢一个美好的爱情故事开篇，演变为一宗惨痛的爱情事故收尾，但是天不从人愿这种事情总是时有发生。后来时间也给出了证明，在上述04-07数年间的跨境并购案中，中国企业的成功者就屈指可数。

　　然而，一个硬币也能有两面观，从好处着眼，对于当其时在海外并购案中陷入困境的中国企业而言，这堂贵价的公开课也并没有白上。在事后的例行反省当中，撇除其时全球经济大环境的一些外在因素，中国企业的高管似乎已逐渐找到并开始正视起出在自身的诸多问题：这包括在如何确定合适并购目标、制定成功并购整合策略等方面的经验不足，以及在管理方面的能力欠缺，并亲身领教过文化差异所带来的巨大隐患等……这些他们曾经未予足够重视的要点，都为过去那些最终失败的跨境并购计划埋下了致命的伏笔。

　　可见，中国企业进行跨境并购，虽然一定程度上解决了全球资源配置问题，但也由于自身经验不足、保护意识薄弱等原因包藏着各类危机风险。并购中的风险处理出现偏差，就极可能导致并购失败、经营效益下降，甚至出现严重性亏损。因此，在跨境并购中，必须要时刻保持高度的冷静与警惕。赶在并购启动之前，企业就该确定好完善的并购战略，而非任凭机会主义的心魔作祟。

　　“走出去”既成大势趋向，我们也唯有选择顺应而上。当跨境并购的热潮卷土重来的哪天真正杀至，而中国的LED企业也筹备着重装上阵，迎接各种跨国姻缘之时，过去的一些失败经历，又当如何通过教训总结，逆袭成为成功之“母”——这就显得犹关紧要。

　　并购前先要思量什么

　　跨境并购对中国企业虽然未算新鲜事，但论到相关的经验问题，恐怕也没哪家企业敢自诩技术丰富。归根结底，论客观原因，目前还是大家可以赖到发展起步晚问题的头上，企业整体上经验的缺乏，那是无可奈何的事情。事实上，在经济全球化的推波助澜下，有的国内企业甚至在没有学好走路的情况下，就逼迫着自己玩命奔跑起来——没有经历太多国内并购就开始了跨境并购，靠摸着石头过河的代价，大多就是没少走弯路、没少吃苦头。

　　因而，中国企业在进行跨境并购的时候，首要的是尽早对自我并购能力作出全面评估。应该说，要跨境去兼并一个自有价值的外国企业，这个中国企业自身在国内必须是已然成功的，在国内有着一流的管理，形成了好的企业文化、理念、机制，以及拥有强大的竞争力。大家都明白，一个最理想的付托对象要门当户对，身家财产固然重要，教养素质也是不可或缺。此外，在并购之前，不光要看到国外的机遇，还要理性认清外面的风险。并购本来就并非一次性项目，跨境并购也不是逞一时之快、博一时之名，我们把跨境并购比喻作跨国婚姻，也是因为企业间的并购还有着类似一个家庭组建的责任与承担，必须勿忘初心，你我他(她)是为了缔造两者间更好的未来才走到一起。

　　企业在作出评估时，应该要清晰明确自身进行并购交易的规模、范围及各项影响因素。并购作为企业的战略选择，不仅需要考虑经济环境、产业周期、资本市场波动等外部因素对并购本身的影响，还要考虑自身所在行业的领先地位、财务资源、并购整合经验的积累、被并购目标的价值判断等内部因素。而那些尚未具备强大内部并购能力的中国企业，亦可以通过借以他山之石之法，总结其他企业的成败得失，全面融合最佳实践的经验，来提高其并购的成功率。

　　众所周知，跨境并购的目的是对外寻求符合企业需要的资产、人才及品牌等战略资源，不是为了冲着对方资产低价，学习街市大妈捡些便宜货回家，并购对象必须要符合收购企业的战略目标，所以关键还是以合适的价格买到合适的资产。假如能够在对方身上看到广阔的市场前景，何妨抛出好价收入囊中。显然，任何并购首先该考虑的永远不唯独是价格，而应当是能不能帮助自己做大做强，能不能增强企业自身的竞争力。这一点断不能本末倒置。

　　所以在并购时机的问题上，有人提出不宜等到价格探底的一刻才振臂出手，收购企业要争取最佳价格虽然也无可厚非，但对于收购企业，合理策划和执行并购才是重点所在。长远来说，增加收入和实现成本协同效应、改善运营和创新能力，那才是至关重要的。另外，经济低迷也许会是进行收购投标的理想时期，因为据相关研究显示，相比在经济好转之时才进行收购的企业，经济低迷时并购的企业，于交易结束后两年内能从并购中创造更多价值。

　　我们还需知晓，在挑选跨境并购目标时，必须慎重参考被并购企业所在地的经济社会发展水平、管理水平、地理位置、自然环境等外部因素，要综合各方面优势作全方位分析。首先，经济发展水平较高，投资环境好的区位，有利于节约交易成本;其次，管理水平较高，有利于本国企业引进先进技术和管理经验;第三，地理位置优越，文化差异程度相对较小，更有利于降低整合成本。

　　组一支强劲的并购团队

　　兼并购的过程，不能看作简单的愿买愿卖就坐一起签字促成的交易，它首先是一项复杂的系统工程，最终成事与否有赖专业并购团队相互配合。我们接下来就先来了解要确保并购交易的成功，有哪些类别的“幕后功臣”。据了解，一个专业的并购团队，包括但不仅限于下列的专业角色：包括拥有丰富产业运营及企业管理经验的公司核心管理团队、财务及税务专家、法务专家，及包括投资银行、律师、会计师、公关公司在内的中介服务团队。

　　当中的“公司核心管理团队”，光听名字已觉其价值与地位昭然。确实，这一团队贯穿整个并购过程，是主导并购交易的并购战略执行者。他们的任务涵盖深度理解本公司与标的公司的战略关联性，需要不断优化交易前期所制定的整合规划，并形成交易完成之后完善的战略整合方案。这就要求他们对经营管理、资本市场规则拥有深刻理解和清晰的决策路线，把影响交易的突发事件及时化解，俨然便是一个并购团队里的中流砥柱。顾名思义地，财务专家负责研究企业经营成果和财务状况，从而评估标的公司的真实价值。法务专家的职责则是查阅、准备、制作大量的交易文件，并出具法律意见，有了他们引导企业通过相应的安排，交易便能够顺畅进行。税务专家的任务则是根据税务管理及税务筹划，及时为交易结构提供专业的税务建议，规避因税务障碍而导致交易失败的风险。

　　而以买方顾问身份参与进来的投资银行，在一项交易中通常就包括了四大角色：第一，因为与企业保持通畅的沟通渠道及意见影响力，可以试图基于企业的并购战略而发动交易，并依据对资本市场的理解进而提出并购的构想;第二，寻找、分析潜在并购标的与买方的战略匹配度，评估财务及经营协同效用，形成并购后初步的整合方案，继而制定交易策略;第三，组织、协调交易各方工作，确保交易有序进行，设计交易结构(包括安排并购融资);第四，与政府及监管部门保持良好沟通，起草完成交易所需要的各种交易文件。

　　企业要在宣布交易的同时启动整合，精选整合团队的领导小组，设定整合时间表和止损点。当企业在组织并购团队筹建及启动交易后，马上便要将并购目标贯穿于整个尽职调查流程，通过尽调充实并完善整合方案。尽职调查主要是包括商业、法律、财务和技术等方面。顺带一提的是，缺乏国际化经验、对海外商业法律环境和盈利模式理解不深，组织和协调商务、法律、财务、人力资源等内外部资源的能力缺失，对尽职调查风险点评估和决策的能力不足，都是中国企业在进行跨境并购尽职调查时常见的拦路虎。

　　企业应有效管理尽职调查、谈判和审查流程，识别交易风险和进行决策，进行整合规划和执行，实现协同效应和公司成长。同时，企业应重点关注协同效应评估、整合理念的统一、并购后100天计划等，设立合理的海外管控架构(财务管控中心、战略管控中心和运用管控中心)和决策流程，通过内部培养和外部引进储备跨文化管理人才。还应建立灵活的沟通机制，制定管理层和员工沟通计划，通过反复深入的沟通来磨合文化和管理风格的差异。同时，企业应建立针对不确定性和变化的管理机制，以适应不断改变的外部和内部环境。

　　另外，据调查，某些企业对并购标的所处地区的经济社会环境本就知之甚少，碍于语言、文化和理念的差异，在当地招募的商务、财务和法务顾问的专业指导意见有时不被采信，或不能及时送达给关键决策方。另一方面，许多中企内部的决策权高度集中在后方，身处一线的尽调团队受权不足，导致内外部资源的协调沟通困难，尽调过程缓慢低效。此外，不少中企缺乏尽职调查专业经验，对尽调的流程和国际惯例不熟悉，导致无法正确识别关键风险点。

　　在当前的经济气候下，中国企业的收购活动将会引起广泛关注，这意味着管理团队还不得不应对随之而来的外部干扰。例如，贸易保护论者的言辞会造成很多噪音。全球经济低迷使许多政府更严苛地看待跨境并购交易。收购企业的高管必须从一开始就高度专注于收购的初衷，必须有一套明确的对外沟通及公关的计划，清晰梳理和传达交易的战略背景、规模收益、协同效应和全球市场目标等。为保持交易的专注度，必须有具体的章程、指导原则和阶段性目标来制约收购规划活动及团队。长远来看，要让这些并购成为助推公司发展的强力引擎，企业需要培养和提升与跨境并购相关的战略、组织、流程和管控等一系列核心能力。