“即使这些是一种概念营销，也表现出巨头引领行业的实力。后来者也从中强烈感知：不久的将来甚至是现在，细分终端的系统照明以及工程理念能力是不得不具备的。“澳克士照明总经理潘振华如此评价。

　　行业整合无疑成为行业趋势，强者更强的局面得到了充分显现。无论针对技术还是针对渠道的整合，都是为了迎接箭在弦上的LED照明时代。

　　从近年众多并购案例来看，LED产业的并购主要基于以下思路：

　　1、国际大企业利用并购进入半导体照明领域，最大限度地延伸产业链来实现多元化策略，占据产业发展的主动地位使得利润率最大化。

　　2、小公司和后起之秀多采用横向合并，优势互补，利用整合壮大自身力量，提高核心竞争力。

　　3、通过合并、部分收购等方法避开专利产权的限制，取得市场主动权。

　　“中国企业主有‘宁做鸡头不做凤尾’的习性，所以很难联盟，多数只能兼并。但如果单纯依赖外来的资金或者资源来支撑业绩或者打开弱势市场，无疑又过于幼稚。”今年1月，重新回归雷士照明就任CEO的吴长江在一次LED应用会议上说道。

　　从众多并购案分析，以自身成熟渠道希望获取更高端企业的技术和资金支持，确实有点牵强。

　　最典型的莫过于欧司朗入主佛山照明，按照佛山照明当初的设想，引入欧司朗就是希望与强者联盟，引入先进的技术，实现自身品牌的强大。然而业内人士表示，欧司朗却“反客为主”，佛照看似沦为附属加工厂，LED等较为高端的技术也处于落后境况。

　　另一老牌企业亚明照明和飞利浦“联姻”也颇具戏剧性。 1993年，上海亚明与飞利浦成立合资公司“飞亚公司”，飞利浦全权负责经营管理，并拥有“亚”字牌使用权。从由于亚字牌商标使用权的限制，上海亚明不得不创建“1923”品牌运营。但是却出现了照明市场内同一品牌拥有人相互竞争的状况。为了更好发展亚字牌LED项目，亚明决定与飞利浦正式分手，收回“亚”字牌商标。

　　“其实，利益捆绑的并购模式中最为普遍的一例。当照明行业的中国市场完全开放,拥有资本和技术实力的主并购方可以不再需要提供渠道资源的被并购方了。”一位业内人士分析道，选择兼并合作的深浅程度，平衡好双方的战略需求才是模式选择的重点。“就像几年前GE不控股而纯粹借用雷士渠道推产品，或者近期不联营的美的照明与东芝照明的产品输出合作方式。”

　　企业确定并购模式后须注意的三大风险：

　　1、融资风险。企业并购往往需要大量资金，如果企业筹资不当，就会对企业的资本结构和财务杠杆产生不利影响，增加企业的财务风险。同时，只有及时足额的筹集到资金才能保证并购的顺利进行。

　　2、目标企业价值评估中的资产不实风险。由于并购双方的信息不对称，有时并购方看好的被并购方的资产，在并购完成后有可能存在严重高估，甚至一文不值，从而给并购方造成很大的经济损失。企业并购，本质也是一种商品的交换关系，对于交易双方来说需要有灵通的信息，需要有人做促进工作，所以需要建立服务于并购的中介组织。

　　3、营运风险和安置被收购企业员工风险。企业完成并购后，可能不会产生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会出现规模不经济，整个企业反而会被并入企业拖累。而且并购方往往会被要求安置被收购企业员工或者支付相关成本，如果并购方处理不当，往往会因此背上沉重的包袱，增加其管理成本和经营成本。甚至可能出现技术人才流失，管理人员罢工的危险。