“向中国二线市场提供节能产品将遇到很多困难，但都在飞利浦预料之中。”

　　作为飞利浦照明中国地区商务总经理，梁汉峰正在操刀又一次重大变革。在进入中国20年后，这家跨国公司开始重新设定投资中国的最新轨迹。

　　挺进腹地

　　20年，34个一线城市；1年，100个二三线城市。

　　这几个数字可以简略传达出飞利浦照明眼下的策略目标。面对中国市场形势的急剧变化，飞利浦照明抛出了2007年进军中国100个二三线城市的计划。“发展二三线城市计划”也同时是摆在不少跨国公司面前的紧要课题。飞利浦照明能提供一个好的样本吗？

　　“我们目前的关键在于，如何既不丢弃高端科技，又保持在主流市场上的优势。”6月8日，梁汉峰详解飞利浦照明的未来计划。

　　“飞利浦市场价格较高的原因主要来自成本，除了对生产质量不能妥协外，还有就是投入了大量研发费用”。想要在价格上取胜，出路就是扩大节能灯产量，靠规模效应逐渐降低成本。自飞利浦首家推出节能灯后，20年来，飞利浦中国已生产节能产品10亿支以上。

　　难题当前，飞利浦选择的策略是重新搭建一个平台。“今年的首要任务就是进入100个二三级市场，服务更多的消费者。”梁汉峰说。

　　市场难题

　　有资料显示，到2025年，中国二三线城市新兴中产阶级的人数将达到约5.2亿，相当于届时中国城市人口的一半以上。市场潜力巨大，问题也接踵而来。

　　如何让产品深入人心，在触角尚未涉及的地方迅速设立销售渠道和物流体系，同时无损于品牌形象，飞利浦照明力求两全其美。

　　织网筑巢是第一件事。飞利浦照明需要联合更多渠道上的合作伙伴一同开拓二三线城市。梁汉峰开始四处“撒网”，寻找合适的伙伴。

　　第二个难题在于说服消费者。节能灯比普通白炽灯节能80%，但价格上高出很多。飞利浦照明的市场教育工作在二三线城市比较薄弱，必须尽快在那里安营扎寨，为用户算清成本账，推广节能灯“节能又节费”的概念。

　　同时，飞利浦位于上海的全球研发中心正致力于降低照明总体使用成本，通过大规模的架构调整，将原来的“镇流器、光源、灯具”三个事业部整编为一个团队，提供总体解决方案，降低业主使用成本。

　　“如何布局渠道来服务不同的终端用户，是飞利浦面对的第三个挑战。”按照渠道的不同，他们将用户划分为四大领域——传统零售、专业批发、现代零售、工程用户。道理很简单，比如民用领域、工厂、办公室、商场、学校，各自都需要不同的解决方案。

　　发力LED

　　能否掌握技术优势，提升产品创新能力，是飞利浦面对的第四个挑战。

　　在既定的发展思路中，飞利浦照明的产品制造模式是自主生产与OEM外包相结合。基本原则是，对于那些更具创新性、更多技术含量、需要更多研发力量的项目交由自主生产，对于那些技术已经成熟的项目可以外包给本土企业OEM生产。

　　在过去5年中，飞利浦投入超过4亿欧元用于节能产品的开发。眼下，LED(固体发光二极管)正成为飞利浦照明的明星，作为“未来光源”的代表，LED因其在建筑立面、桥梁、电视塔、广告灯箱、轮廓等领域中的广泛应用前景而备受关注。

　　飞利浦照明视LED为未来增长驱动力。自去年8月拥有Lumileds这家世界最大的高功率LED制造商96.5%的股权后，今年飞利浦又以约6400万美元价格收购加拿大LED照明公司TIR所发行的股份，该公司一直在LED建筑照明领域走在前端。至此，从原材料到建筑及家用，飞利浦在资本层面完成了向LED产业方向的整体布局。