过去，企业和经销商依照着基本的“产销关系”保持着相对自由的合作。但随着信息交流越来越畅通、频繁以及LED 的进入，照明行业变得更为复杂，以往单一的“产销关系”逐渐被打破，各种新型厂商关系理论逐渐浮出并被加以尝试，而“经销商持股制”就是其中的一种。

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　　没有经销商 就没有未来

　　光为照明董事长 周檀煜

　　在照明行业，可以毫不夸张地说，没有经销商、没有渠道，就没有未来。因此，光为愿意拿出股权与经销商交换渠道和业绩，这是光为对经销商的诚意所在。对于“经销商持股制”，我认为，经销商关注的主要是：企业产品配套能否跟上，他们将从中能获得什么。

　　我们对于入股光为的经销商设定了这样的标准：一、地位，经销商在其所在区域要有一定的市场地位;二、业绩，经销商每年的业绩要达到一定额度;三、渠道，经销商需要有强大而稳定的市场渠道;四、团队，经销商要有专业而强大的营销团队。

　　经销商要入股光为，需连续 3 年业绩达到一定额度，且这些业绩额度要逐年递增，商家达到要求即可成为光为真正股东，并享受光为分红。而对于不能达到光为业绩要求，甚至自愿退出光为的商家，则根据相关机制选择退出。光为初步设想，最初尝试的经销商入股 20%左右，未来公司发展起来可增加经销商持股比例。光为打算全国发展30 家经销商，包括工程、大流通渠道等，目前，已有 20 家经销商有意向与光为签订入股合作协议。经销商代理光为一定年限，并且达到规定额度，光为就会考虑与经销商交换股权。

　　当然吸纳经销商成为光为股东后，并不会影响光为的自主经营权。不管未来经销商持有公司股份多少，光为照明都要保证公司创始人的决策者地位不动摇。

　　此外，经销商在光为只享有分红权，不参与经营管理。光为与商家之间权责分开，并设立专业的管理团队，但商家可参与股东大会，具有对公司管理决策的提议权，可对光为的发展出谋划策，共同打造光为品牌。而对于不专注于经营光为产品，持股只坐享其成的商家股东，将根据原先签署的协议，以法律的手段来解决：首先，经销商入股光为前，完善相关规章制度，签订协议以规范商家;其次，商家持股后，如果其业绩达不到制定销售额，光为则有权对其进行退股;最后，如有违反协议的，则严格依照法律程序解决。

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　　共同发展才是根本目的

　　珈伟股份副总裁、品上照明副总裁 刘克锋

　　我对“经销商持股制”持保留意见。归根结底，“经销商持股制”只是企业为了与经销商捆绑发展而设置的一种模式，要想将“经销商持股制”做好很难。这涉及到两个核心的问题：第一，企业自身是否足够强大;第二，这个机制本身是否具有足够吸引力。对于经销商来讲，他们最关注的不是持不持股的问题，而是企业如何帮助他们将生意做大、做强。“经销商持股制”的有利一面是将企业与经销商捆绑在一起，双方为共同的目标而努力。但是，经销商持股也有很多弊端，比如经销商的占股比例的大小是否会影响到企业的决策及整体战略实施等，这些都是企业需要考虑的问题。

　　此外，企业的发展战略需要具备相当的高度和前瞻性，需要企业高层用战略性眼光和魄力去决策，一旦股东过多，决策效率就会降低，甚至影响企业的发展。

　　“经销商持股制”的利和弊与企业的资质和现状有很大的关系，因为不同的企业实际情况不同。如果是具有一定的销售规模、稳定的团队、较高的品牌知名度和市场占有率等的成熟型企业，就可以考虑采用“经销商持股制”。这类企业如果给经销商入股的机会，经销商也会非常愿意。但是如果属于发展阶段的企业，就不一定适用。“经销商持股”只是经销商和企业之间如何达成紧密配合，共同做大最强的一种模式，时机成熟的时候也是可以考虑的。