光亚展之后，勤上光电发布了英雄帖、公开信，面向全国市场工程渠道经销商、流通渠道经销商、节能服务公司甚至业界LED工厂寻求加盟、合作，表明了勤上光电在经营模式上的转换以及对渠道的渴望。

　　近年来，勤上光电在国际、国内市场上打造了一批有影响力的工程项目，但是这些工程项目大部分是以直营模式切入。直销模式，没有中间商，理论上应该盈利是最多的，但是实际上却不然。

　　“工厂直销模式完全靠自己做，所以面临着规模瓶颈;另外，因为完全自己做，在市场上缺乏合作伙伴，而且也存在与客户争利的现象。此外，应收压力大，不可控因素太多，风险太大，而且基本无法以较好的资源整合来规避或抗衡。工程项目犹如上山打猎，而LED照明市场的最终走向应该是像农民种田耕地一样精耕渠道。”业内人士如此评论。

　　从2011年的“百城千店计划”到2013年搞的几场声势浩大的招商会可以看出，勤上光电一直试图谋求在流通渠道的突破。但是外界给勤上光电的流通渠道建设贴上了产品定位不清晰、代理机制混乱、服务不到位等标签。

　　“我们承认之前有些地方确实做得不到位，导致一些经销商在市场上打不开局面，我们也流失了一些客户。但是我们总结不利的因素，把合作伙伴的不满当成鞭策我们前进的动力。”陈国栋表示，勤上光电痛定思痛，在产品定位、规划、渠道结构、利益保障、内部分工等方面做了重新布局。

　　基于过往的教训，杰能士在产品定位和规划时结合市场需求，精而准做市场上的主流产品，同时也做到了低价物美，解决了产品和价格的问题。严格遵循扁平化的渠道结构，所有业务出口只对代理商，解决了进出窗口的唯一性以及与流通渠道争利的现象，坚定的保证代理商的话语权，同时，扁平化的结构使每次渠道环节都有相对竞争对手较大的利润空间。通过后台返利、前台毛利和政策顺差等一系列手段，充分保障代理商的根本利益，从而真正将量做上去，做到适度利益前提下的规模最大化。

　　“从政策的设计上看，杰能士做到利益保障充足，返利政策在业内的主流品牌中来讲应该是最好的;政策结构清晰，整个政策的年度协议责权利清晰;政策导向明确，过程中的进度奖励和超额奖励都很明确;设置的任务门槛相对较低。”业内人士对杰能士的渠道政策做了如此评价。

　　勤上光电在全国规划了广东、湖南、湖北、四川、上海5个核心市场，5个重点市场，21个非重点市场。核心市场全部由市场部直接操刀，直接培养，解决流通渠道上对代理商服务与支持不够的问题;5个重点市场由分公司主导，市场部给予物料和资金最大力度的配合，21个非重点市场由各分公司自己经营，市场部指导支持。

　　“做渠道代理模式不像做项目，一定是沉淀积累，需要慢慢培养和巩固。目前我们在广东市场已经基本覆盖，下一步将主攻江浙沪地区。只要方向明确，我们稳抓稳打并根据市场变化来调整策略，在流通渠道精耕细作，2-3年即见分晓。”陈国栋表示。