“并购整合”唱响LED企业新奏章

如果说，这两年来发生在LED行业最重大、影响最深远的事件是什么，那一定是频现的重量级并购潮。从国内合资建厂到国际大厂扩张，从雷士照明与瑞丰光电合资建厂、与美国科锐、台湾晶电等LED大厂结成战略合作伙伴，到GE、欧司朗、德国LayTec AG公司、日本远藤照明等国际大厂频传收购消息，“并购整合”似乎已成为近阶段LED市场点击率最高的名词。然而，对于国内LED照明企业来说，究竟如何“并购”产生的价值最大？在“并购”中又将遇到怎样的风险？如何化解这些风险？这些才是我们应该在“高歌”的同时仔细思考的问题。

不可否认，我国LED企业在并购目的、方法、手段和过程的专业化和规范化方面，还有很长的路要走，尤其要特别注重规划的重要性。

你的并购是为了消灭目标企业、间接提升价值？或是为了补充销售网或是产业链中的一个要素、更利于扩大规模降低成本？还是为了加强企业的研发能力、赢得更先进的技术？并购之初的具有明确方向性的规划，是任何一起成功并购案的先决条件。只有在行动以前，将长期规划、中期规划、短期规划都梳理清楚，再辅以实施的具体步骤，才能更加有的放矢的展开有效并购行为，而不至于一遇到不可预测的现象就陷入困境。而专业化的并购行为，也为并购本身提供了必要的技术依据。至于并购完成后的公司重组，也要涉及专业化的管理团队，尤其对于规模较大的公司，更需要专业化的筹措、谋划和管理机制。

并购成功与否的衡量标准，并非以并购交易的成交为前提，而是看并购之后是否对企业本身的业绩带来积极的影响，以及是否将并购对象的技术和资源与原有技术和资源进行了有效的整合。

值得注意的是，无论是收购他人，还是被他人收购，在越来越透明的国内市场，当各个企业都忙于上市的同时，似乎在整条产业链上缺乏一个“集成”起来协同作战的主导者。而不管是激进的并购，还是温和的同盟合作，具有品牌和终端渠道的企业和能最大化发挥LED技术特点的LED企业更需要相互合作与配合，甚至还需要在各个地区或是国家间搭建紧密合作的平台。这就需要，国内LED企业要以更为开放的视野面对“并购”，以及并购后谁做“老大”的问题，以迅速提高竞争力，在LED国际市场占据一席之地。