我觉得要突破国内照明行业企业发展瓶颈其实不难，难的是我们如何找对方法，找对人并执行下去。依本人多年从事照明行业的高管经历来看，觉得当前照明行业民营企业要理清下面四个方面的思路：

　　1.重新定位

　　企业的发展首先取决于定位。很多的照明行业民营企业在发展过程中，从无到有、从小到大、从弱到强，一路走来确实很艰辛。过去靠给大公司，比如给飞利浦照明、欧司朗照明等跨国公司OEM贴牌、靠低价竞争、靠廉价的劳动力成本赢得一部分市场。现在照明市场竞争日益加剧，甚至传统的节能灯市场白热化，而且外部环境恶劣，像最近荧光灯的三基色粉价格大幅上涨、人力成本大幅上升、通胀压力、银行信贷紧缩，必然造成一些经营不善的惯于“粗放式”管理的照明企业倒闭。在当下，我觉得照明行业企业家必须要重新沉淀一下，重新定位。五年前，我曾经受邀到一家大型照明企业做实地指导，当时该企业的经营绩效也不是很好，比如说：应收帐款周转率远远高于行业平均水平、存货周转率也相当的慢、管理费用居高不下、再加上金融危机致使销售量大幅下降，所以老板面临极大的经营压力，提出了“必须要改进经营管理模式才能救公司”的决策，经过我的建议，他定位要做细分市场的行业第一名，自创品牌，有了这个正确的战略定位之后，公司砍掉了毛利率不高的品类、引进了日本丰田管理模式、逐步淘汰了部分陈旧的设备、适当购进了先进的设备、在异地投资建厂扩大产能，通过一系列的改进，一方面提升了公司的价值，另一方面获得了更多的市场份额及净利润，结果这家企业就已经做到了行业的第一。

　　2.实行精益化管理

　　很多照明民营企业在内部管理上下功夫不够，流于形式，走过场。我参观过国内照明产业集中的制造基地的一些民营企业，现场到处都是乱象。比如说：车间材料一大堆、机器经常待料停工、整体效率低、库存满仓、有订单交不了货、有货卖不出去、有库存还无法满足交期等等，这就反映了公司的管理没有真正落到实处，资金也没有合理得到利用。管理往往流于形式，有时请了国内的企业咨询专家来帮忙诊断，事实上咨询公司只提供方案而无法有效的推行下去。因为人才的培养体系没有建立起来。更没有一个如何去确保“以市场为导向的客户至上”的价值观所需要的以质量管理体系做支撑的系统。甚至有些企业为了应付大客户来参观，就像搞运动一样把现场整理一番。照明行业企业家很不容易，面临“第二次创业”，如果不把基础打好，路铺扎实撒腿就跑，多半会摔跤的，反而会影响公司的长远发展。我曾经跟一家产值过亿的照明企业的老总交流过，根据那家企业的实际情况，我向那位企业老总建议：“第一步要教员工学会扫地”。在老总做事的魄力及转型改革的勇气下,进行了一系列的改革推进及定期总结检讨，执行了“现场8S实施计划”、“砍成本计划"、”降低库存计划"、"事业部改制"、“建立财务管理机制”、“绩效考核制度”、“人才培养计划”、“建立产销协调机制”、“全员销售计划” 、“新产品开发计划” 等等，在壮身之前，先瘦身。短短的五年时间，此公司由原来五千万产值增长到将近10个多亿。“不试怎么知道不行呢?”这常是我的口头禅。所以企业老板首先要转变经营观念，由粗放式管理向“精益化管理”转变,那么成功可能是偶然的，但不转变思路，失败是必然的。

　　3.建立以财务为核心的目标管理机制

　　很多的照明民营企业的财务管理，基本上处在一种传统的记账、出报表、会计层面，没有能力上升到战略管理层面。比如说：预算如何管理与控制?每笔订单的标准合理成本如何?库存多少合理?费用如何管理?资金如何有效利用?经营绩效如何提升?投融资如何规划?如何控制企业风险?(包括应收帐款管理)市场费用如何使用?等等，都没有一套完整的可实用操作的财务体系可以运作。我曾跟一些企业老板在制造业中国企业家高峰论坛上交流过，他们当中有些上亿产值的老总跟我说他们一直没有一分负债，银行都是追着他们贷款。我就觉得这些照明企业老板经营的理念与视野是不够开阔的，因为他们认为没有向银行借款就是企业的效益好。固然企业的发展离不开市场的需求驱动，一度毛利率可观。但凡事都要“未雨筹谋”，其实站在资本运作的角度上来看，合理的资产负债率进行合理的投资，对企业的可持续发展，无论是从获利性还是成长性是有很大好处的。而我们有些照明民营企业家意识不到财务管理的真正重要性。再比如说：现在经常看到媒体报道，中小企业融资难?其实我认为这是表面现象，不是真正的原因。可以想象一下连财务都还不能搞清实际状况的企业如何去融资?这值得照明民营企业家去反思。

　　4.建立可操作的运营体系

　　照明民营企业不要把人力当成本来管理，而应当资源来利用。有些照明民营企业的基层管理干部因为缺少系统的管理培训，管理方法比较简单，有时会让员工带情绪来上班。我觉得这都不是很好的现象。企业必须要打造一个学习型的组织，必须要有一定的人才后续培养计划。不至于将来公司业务快速扩张，而整个管理团队的人才能力跟不上，产生一系列管理缺失的问题发生，从而深深的影响提升客户的满意度。同时要建立好“员工提案制度”。 让员工积极参与管理，对有个性有突出贡献的员工提案要及时奖励。因为员工是企业最好的资产。为什么民营企业的老板都那么累?从头管到脚，根本原因：一方面就在于“企业没有遵循的体系，没有业绩衡量的标准，没有流程效率的规范”在运作，另一方面有些职业经理人没有企业家创业时的那种企业家精神，“不但要求把事情做对还要把事情做成的品质”。所以靠老板一个人或几个元老来“治理企业”。那么员工的潜能就得不到充分发挥出来，“新陈代谢”不够，常年管理思维僵化，缺少对管理事务及行业业务发展趋势的敏锐性，从而制约了公司的长远发展。