2009年上半年，在中国照明行业闹得沸沸扬扬的雷士照明与浙江华策解约事件，其实质就是对渠道归属权的争夺。在这一事件背后，我们可以看到，中国照明企业正在对自己的经销商资源进行整合，以期达到控制渠道终端的目的。

　　企业的销售，就是找到市场的需求并满足这种需求。对于企业而言，经销商的需求也是十分重要的。但是，如果经销商的需求和企业的要求并不相符，则企业与经销商的合作就需要进行调整，这就是企业对经销商资源的整合。这个整合过程无疑是痛苦而又残忍的，但是也是企业和经销商成长过程中必须经历的阵痛。因为只有不断调整，企业才能适应市场的发展，才能推动企业品牌进一步提升，才能成长为伟大的公司。

　　整合目的是突出优质商家

　　在完成初期的跑马圈地之后，不少照明品牌逐渐发现，投入相同的人力物力财力，在不同地区、不同网点产生的效果截然不同：有的网点积极主动，配合企业做好市场开拓，经营效益成倍增长;有的网点消极等待，一味依赖企业的扶持，难以完成经营业绩，还经常抱怨厂家支持力度不够;也有些网点持中庸态度，年年恰好完成公司交代的各项工作，不拖后腿也不会有较高的增长性。这一事实告诉企业，有必要对属下的经销网点进行分类，扶持优质经销商，刺激中庸经销商，淘汰劣质经销商。同时，企业需要加强对经销商的管理，消除经销商对品牌传播制造的人为壁垒。

　　优质商家的作用正如一个将军对于一支军队的作用。在战场上，有一将抵千军的说法，在经销商渠道资源上同样如此。2009年，中国地市优秀经销商评选活动，将全国二、三线城市优质商家挑选出来，让企业在选择合作伙伴时更具有明确的目标。正因为如此，东莞金达灯饰特意冠名中国地市优秀经销商500强评选活动，一方面在这些优秀商家面前展示企业实力，另一方面则为与这些优秀商家的合作埋下伏笔。

　　现阶段经销商整合大幕初启

　　根据历年来企业对市场渠道终端的开拓成绩，我们可以发现，企业对经销商数量的需求存在门槛：达到100家只是企业发展的起步;超过500家只是企业品牌的初步树立;超过1000家意味着企业进入快速发展时期;超过2000家则意味着企业在行业内已经处于第一集团。

　　从企业对经销商进行整合的实例来看，基本上都是一些在市场上已经确立品牌地位的企业，如雷士、欧普等。这些企业渠道网点数量庞大，掌握的优势资源比较多，对市场掌控能力比较强，因此对经销商的整合比较强势。当然，除了这两个品牌之外，其它照明灯饰品牌也陆续开展对经销商渠道的整合，如嘉美、本邦、品上等都在对市场进行调整，这些调整也是企业提升优质经销商、淘汰落后经销商的一个过程。

　　企业看重经销商业绩与忠心

　　市场上的优质经销商数量并不多，每个城市往往都被个别经销商掌控着市场大势。那么，企业要进行经销商资源整合，就必须小心翼翼。企业在整合经销商资源过程中，一定要注意门当户对的原则，不一定最大、最有实力的经销商就是最好的选择。

　　2009年，嘉美照明发起运营中心行动，在全国各地广泛建设运营中心。在全国各地嘉美照明运营中心建立的过程中，那些跟随嘉美照明奋斗多年、一直保持稳定发展的经销商都成为当地嘉美照明运营中心的首选。他们不一定是当地最大的经销商，但是他们对嘉美照明的忠诚、他们巨大的业绩增长潜力都是嘉美照明非常看重的。正因为这些经销商的支持，嘉美照明运营中心拓展工作势如破竹，迅速在全国建立了多家运营中心。

　　整合促使经销商提升经营实力

　　对于企业而言，经销商整合的最终目的就是提升市场营业额，从而提高企业利润。因此，这里面就存在两大关键因素：一是企业的付出，二是该经销商的产出。我们以一家照明品牌专卖店为例分析企业整合经销商的一些内容。

　　作为专卖店，企业注重的是该专卖店的地理位置、品牌影响力、营业额、经营面积、规范性、专业经营程度、工程承接能力等。在企业整合经销商的前期，往往是围绕专卖店经营业绩进行调整，这也是众多照明品牌高喊提升单店营运水平的原因。但是，在整合工作的中后期，专卖店对企业品牌宣传的影响、经营的规范性、可持续发展能力等都是企业在整合过程中需要考虑的，因此，各企业对专卖店的整合也十分慎重。

　　市场控制权成最大困难

　　毫无疑问，企业对经销商进行整合的目的，就是加强企业在渠道终端的掌控力。.但是，作为在当地市场具备一定影响力的经销商，是否就甘心被企业整合、丧失自己的市场控制权呢?

　　雷士照明与浙江华策的解约事件，体现了经销商在企业整合政策下的不甘与失望，浙江华策迅速与西顿照明、TCL照明等品牌形成合作。同样，河南经销商对恒雅灯饰的投诉，也是在企业进行市场整合行为下权益受损的抗争。由此可见，企业整合市场的道路并非一帆风顺。

　　企业整合经销商资源，必然会产生厂商之间的矛盾，这种矛盾牵扯着双方的权益利害关系。有的企业对经销商随意放弃，丝毫不顾后期的市场服务，导致口碑越来越差，最终被市场唾弃。有的企业则注重对原有经销商的安抚，让被整合的经销商知道自己的差距所在，使被整合的经销商心服口服，最终企业的市场整合过程异乎寻常的顺利。经销商只有在被整合过程中成长，才能和企业一起在市场中发展壮大。