13载电工缘

采访从曾铁良的职业经历开始。说到为什么会选择电工行业时，曾铁良用了“缘分注定”这个词。

曾铁良一毕业就进入了电工行业，在伟雄下属的顾地塑胶有限公司工作三年多以后，1995年进入尚在初创阶段的朗能电器，从商务经理做起，一做就是五年多时间。谈到在朗能的这段工作经历，曾铁良感慨颇深：“我经历了朗能的生存阶段，但是在它的发展阶段我就离开了”。从这段经历中，曾铁良了解到一个企业运作的方方面面，对行业的发展也有了充分的认识，看到了一个企业从生存走向发展所需要付出的努力和艰辛，这给他以后的创业提供了很大的帮助。2000年他离开朗能在别的行业做了三年，但不是很成功。失意的时候，曾铁良又想起了他熟悉、喜爱的电工行业，这里才是他翱翔的天空。于是，2003年，他回到了电工行业，创办了托邦电气有限公司。

当记者问到，从职业经理人到老板经历了哪些变化时，曾铁良连连摆手，“我不认为那时的我是职业经理人，因为职业经理人这个称谓对人的水平要求很高，而我那时候还达不到这种要求”。但是身份的转变，还是让曾铁良感觉到了自身的变化，“最主要是责任感和使命感不一样了”，他具体解释到。以前没有当老板的时候，只需要做好自己的本职工作，只需要对工作负责，对自己负责。而当成为一个公司的老板之后，就不能只为自己考虑了，要对员工、经销商和社会负责。曾铁良用了一段话来证明自己的观点：“我们公司的员工，可能就是一个家庭的经济来源，是家庭的顶梁柱。我们的经销商之所以选择托邦，是对企业老板和产品的信任，如果企业经营不好，甚至倒闭的话，对员工和经销商的伤害是非常大的。所以说，如何让员工、经销商与企业共同成长、共同发展，这是身为企业老板必须承担的责任。”

曾铁良认为，做好一个老板，除了要有责任感和使命感外，还要善用人才，能够很好地利用和整合社会资源。企业老板能力强是好事，但如果过多的干涉下属的工作，那将不利于发挥员工的工作积极性和创造力。

对于人才的善用和培养，曾铁良深有感触，他说，“老板要学会放权，经营企业就是经营人，一个好的老板，并不是说什么都要精通，他只要能把合适的人才用到合适的岗位上去，那么他的企业就能获得成功。”

把人性化管理融入生活

近几年来，广东地区的企业出现了招工难的局面，照明企业也不例外，曾铁良认为，出现这种现象有大环境和广东企业自身两方面的原因。改革开放初期的广东，是内地民工理想中的淘金圣地。但随着中国经济的发展，各个地方都开始了经济开发的步伐，不少地方的经济赶上甚至超过了广东，广东的吸引力逐步降低。而广东企业的工资福利待遇又跟不上中国经济的发展，有些企业的工资甚至跟几年前一样。工资没有提高，工作环境没有改观，因此越来越多的民工选择长三角、西部地区，广东出现民工荒也就不足为奇了。“广东还有个现象，人人都想做老板，小的企业太多了，这也造成了人力的浪费”。在这种大环境下，今年春节过后，托邦的员工流失率却不到1%，这在人员流动频繁的照明行业是很少见的，托邦是如何做到这一点的？“是人性化管理与制度化管理相结合的结果”，曾铁良自豪地说到，“托邦已经把人性化管理融入到员工生活的点点滴滴”。托邦的员工虽然也要加班，但加班不超过9点半，这已经成为托邦的一项制度。“这样做不影响员工的正常生活，员工也能以更大的热情投入到工作中，对企业和员工都是有利的”，曾铁良这样解释此举的目的。

除此之外，托邦在员工管理的方方面面都力求做到人性化，为员工着想。“很多人对我们公司没有食堂和宿舍感到奇怪，其实这是我们充分尊重员工自由的结果。因为我们的员工来自全国各地，口味不一样，生活习惯也不一样，硬要把大家统一起来是很难做到的。所以我们把食宿补贴到工资里，由员工自己支配，当然，这也是得到员工理解和支持的。天气热的时候我们会给员工送来凉茶，员工生活上有困难需要借钱时，我们也会方便快捷地帮到他们。员工感受到我们在生活上点点滴滴的关怀，才会对企业有归属感。在成长阶段，企业与员工互相理解，坦诚相待，才能够共同发展”。曾铁良还注重发挥部门主管的作用，把部门的凝聚力明确到主管的责任中，“公司员工流失率不到1%，这就是对我们人性化管理最好的肯定”，曾铁良对于托邦管理模式的创新很自豪。

虽然对于人性化管理很推崇，但不代表曾铁良就看不到制度化管理的重要性，谈到这两种管理方式的关系时，他说到：“人性化管理只是一种辅助手段，合理的规章制度更重要。如果过分强调人性化管理，企业的规章制度就会失效，整个企业就会变成一盘散沙。”

创新的团队提成制

在照明行业，由于过度强调营销人员的个人业绩，滋生了业务员窜货的现象，也影响了公司员工的团结。针对这种现象，曾铁良改变了一般企业常用的“基本工资+个人提成”的薪酬制度，加入了团队提成。在具体的实行过程中，把业务员分成不同的片区，如果业务员完成了自身的任务，但整个团队的任务没能完成的话，他能得到的提成将在原有的基础上打折扣。如果团队和个人都能完成任务的话，业务员将拿到更多的提成。托邦还把一个业务分成若干个阶段，只要参与其中的一部分，就能获得应得的报酬。此外，为了帮助新员工的成长，托邦还指定老员工来带新员工，新员工的进步达到企业要求之后，老员工也会有相应的业绩提成。“这样做能防止企业员工之间争利，培养员工的合作精神”，一个自私自利的人，就算能力再强，在曾铁良看来，也不是一个合格的员工，他把员工的品德放到了一个重要的高度。“企业培养的不仅是合格的员工，更是合格的‘人’，我们希望员工有很好的个人品德，不会为个人利益而损害他人的利益”。曾铁良就是用这样的信念和方式，把托邦的全体员工拧成了一股绳。

“专业、耐心、创新”

随着国外电工品牌的进入和民族电工品牌的崛起，目前电工行业的竞争非常激烈，在这样的环境下，托邦如何才能发展壮大，曾铁良给出了自己的答案：“专业、耐心、创新”。

“电工产品看起来简单，但是做起来却需要精细的态度和专注的精神，才能控制好产品质量，不会走很多弯路。”曾铁良认为，专业是基础，耐心则是保证，他的托邦就是在“耐心”与“专业”中走过来的。在他看来，电工企业不经过五年以上的时间去耐心经营，就想成为行业内的强势品牌是不可能的，经过短时间“炒”起来的品牌，经不起风雨的考验。

“托邦专注于电工，托邦的成功也必须经过时间和风雨的考验。”曾铁良说，一个企业的经营创新体现在很多方面，首先体现在老板的战略思维上，他对于企业的产品要有一个清晰的定位，并对企业的发展有一个清醒的认识，用几年的时间做成品牌要有一个规划，有了目标才有前进的方向；在技术和产品的款式上，要不断更新换代，才能适应市场的需求；在营销和管理上，托邦注重团队和人性化的管理已经初见成效。

在托邦电气有限公司，曾铁良无疑是一个极富凝聚力的领袖人物。他明白团队靠什么来凝聚，既不是靠管理，也不是靠激励，更不是靠惩罚，更多的是靠员工对企业文化认同的理念。曾铁良就是这样一个人，他用自已的行动温暖身边的人，激励身边的人，感染身边的人，抱着自己的信念，去实现众人的梦想。

记者手记

在约定的时间，曾总出现在记者面前，年轻、精干是他给记者留下的第一印象。在采访过程中，他始终面带微笑，并且注视着记者的眼睛，给人亲切的感觉。