产业多元化在一些超大型企业的扩张战略中扮演重要角色，就电工和照明市场而言，早先有海尔、澳柯玛、帅康“进驻”，而近来厦华、杨子等品牌又在全国范围内“物色”电工OEM供应商。除了跨产业进入电工领域外，与之密切相关的照明品牌也“全线出击”，欲占领一席之地，电工市场似乎异常地热闹，从2006年底至今年初，继雷士、欧普等照明品牌进军电工领域后，老牌花灯品牌华艺携旗下澳克士推出了电工产品，紧接着华泰的马丁电工“横空出世”，一夜之间，华泰再次成为业内焦点，三雄·极光照明和本邦国际照明也随后悄然而至，最近又听说颇具人气的钜豪照明也在紧锣密鼓地筹备进入电工市场……

多元经营打造卓越企业

关于“坚持本业”与“多元经营”的研究与争论在全世界范围内都有案例。观察家表示，事实上，大多数的多元经营都宣告失败。研究结果告诉我们：企业不管是通过收购，还是内部实行多元化经营进行扩张，只要坚持本业，就能够凌驾于其他业者之上，以单一技术为核心进行的多元化的业者最为成功。成功程度次之的，则是进入相关领域的公司。最失败的就是跨入许多不同类型业务的公司，这类企业采取的多元经营做法往往会失败。

　　多元经营的失败案例并没有阻止企业扩张战略的实施，正好相反，卓越企业的多元经营则大获成功。在研究成功的多元经营案例的基础上，研究者认为，卓越企业要突破自己，并不是死守本业，而是要实施多元经营，但要谨慎，即使是在以单一技术为核心的多元化和相关领域的多元化方面，也要小心经营和本业无关的业务。这一结论为企业多元经营提供了理论基础。

事实上，在我们熟悉的照明和电工领域，都有多元经营的案例，比如海尔进军电工领域，帅康进入照明行业，东菱投资照明和电工领域，这些都属于跨入不同类型业务的多元经营，所以风险也相应较大。

新进入者面临的五种竞争力量

多元经营虽然被证明是有效的，但新进入者同样面临着多重竞争压力。电工领域的市场容量本身就限制了吸纳电工品牌的数量，未来电工市场的竞争激烈程度必然超过照明行业，“粥少僧多”的局面让众多虎视眈眈的品牌多少有些尴尬，这又在一定程度上决定了最容易进入电工领域的品牌就是照明领域的未来领导者。

从竞争的角度来看，电工领域新进入者面临的竞争力量主要有：一、电工产业内已有厂商的竞争；二、供应商的议价实力；三、客户的议价实力；四、其它新进入者的威胁；五、电工替代产品的威胁。

相应地，新进入者同样面临如下五种进入障碍：一、规模经济；二、产品差异化；三、资金需求；四、成本劣势；五、经销渠道。

从目前的形势来看，电工产业内既有厂商的竞争是最主要的竞争力量。相对来说，电工市场具备了一定的规模，市场也比较成熟，有一定数量的处于不同定位的知名品牌，新进入者不可避免地要与它们中的一个或多个展开竞争，抢夺资源，但很显然，产业相关性确实降低了不少风险，但成本仍然较高。首先，既有厂商具备了一定的规模，因而具有规模效应和产业经验所产生的低成本竞争优势，有相对稳定的商家资源和品牌知名度，新进入者要抢占一定的市场份额甚至是超越竞争对手，迟早要发生正面冲突。另外，供应商和客户是比较容易被忽视的两股竞争力量，强势供应商对新进入者的信心，以及供应份额和相互关系都会影响到厂商的进入成本，同样，强势客户对新进入者的信心、相互关系同样会影响到厂商的进入成本，他们代表了产业链的上游和下游资源，议价能力越强，厂商进入的压力越大，成本越高。最后，新进入者之间如果在定位和渠道上有冲突的话，竞争也是不可避免的，而电工替代产品的威胁也无时不在。

产业边界重新定义的趋势

从多元理论来看，无论是从电工进入照明，还是从照明进入电工，都应该是进入相关领域，因此风险相对较小。这种相关性主要表现在以下几个方面：一、产业集群的渗透性。这个不难理解，国内有影响的照明基地和电工基地都是“重叠”的，比如中山、顺德、深圳、广州、温州、昆山等，电工和照明产业配套几乎是相互渗透的；二、从产品层面来看，照明产品和电工产品同属“泛家居”，在实际应用中也都能够相互配套，更何况，照明设备的启动和关闭就是电工产品的基本功能，智能照明系统更是两者的完美结合；三、照明和电工的网络渠道具有一定比例的重合性。所以，照明和电工的相互渗透，既不是以单一技术为核心的最容易进入的多元经营，也不是完全不同领域的、不同类型的业务多元经营，而是相关领域的多元经营。

我们已经有了这种多元经营的案例，比如照明品牌向电工领域渗透，朗能、曼科等电工品牌就运作得比较优秀，而照明品牌向电工领域的多元经营还处在初级阶段。之所以形成这种格局，这与两个领域的差别是有关系的：一、市场容量，照明的市场需求是电工的10几倍，大的市场当然更容易吸纳新的品牌；二、电工的进入门槛要比照明高，这不仅表现在电工产品模具成本高，还表现在其配套能力强而导致的更高的库存要求；三、由于电工产品的种类和数量没有照明产品丰富，所以要形成差异化就更难，竞争优势更难体现。

总的来说，这种相互的多元经营势必会形成新的产业边界，多元化经营的过程就是产业边界重新定义的过程，这一点在产业演变历史上也有案例，比如电子行业。可见，产业是可以细分，也可以重组的。

照明品牌进入电工领域的优势

结合产业实际，我们可以把电工领域的进入方式划分为三种类型：

首先，跨行业进入。前面已经讲过，此种进入风险最大，如果处理不当，很可能会掉入多元经营的陷阱，最典型的如：海尔电工、澳柯玛电工等等。此种进入一般存在如下问题：一、轻视电工产品及其行业；二、没有充分授权，资源支持不到位；三、高层核心团队既不具备电工技术实力，也不具备实战销售能力；四、视多元经营为一种尝试，没有必胜的信念等。这些情况下，最终的结果都是以频繁的人事变动、品质不稳定、供货能力得不到保障等为结局。当然，事实上也有成功的跨行业进入者，有一家从摩托车行业进入照明行业的电工品牌，尽管在品牌运作上没有高举高打，但其经营是良性的，发展前景被看好，这就证明跨行业进入还是有机会的，关键看如何操作。

其次，同业收购进入。最典型的是施耐德和罗格朗，两种收购方式虽然完全不一样，但是各具代表性。施耐德目前收购了梅兰·日兰和奇胜两大高端品牌，这两个品牌的市场份额和影响力直接增强了施耐德的竞争力，施耐德通过重组资源赢得市场。相反，罗格朗的收购战略则完全不一样，“替换”策略成为其战略核心，从收购到所谓的“TCL-罗格朗”双品牌战略，可以想象，不久的“罗格朗-TCL”都是一个过渡性的标识，最终的目的只有一个，那就是“罗格朗”，TCL国际电工的所有资源将会不复存在，取而代之的是罗格朗。当然，抛开民族情感，罗格朗的战略是值得研究的。

最后一种情况，就是照明行业的“集体”进军了。我们既要客观地分析形势，也要理性看待面临的挑战，不能被表象所蒙蔽。从目前的形势来看，照明行业的众多知名品牌，如雷士、欧普、本邦、三雄·极光、华泰、澳克士等都已经涉足了电工领域，而更多的照明品牌也在摩拳擦掌，积极筹备，大有“山雨欲来风满楼”之势。

不难看出，相比跨行业进入，照明品牌进入电工领域有如下几个优势：一、对电工领域的了解直接降低了进入风险；二、照明领域的资源共享，可以最大限度克服进入障碍；三、电工产品和照明产品的相关性，以及未来的一体化趋势、产业合并趋势将变“多元经营”为“坚持本业”；四、增加产品的配套功能，实现“一站式”购物，既降低了成本和风险，又增强了商家的盈利能力；五、个别企业可以发挥自身的制造优势，采取自产自销的方式，实施成本领先和差异化双战略，形成自身的独特竞争优势，如本邦国际照明。

产业升级期待持续创新

照明品牌全面进军电工领域是不争的事实，照明电工一体化的趋势也不容置疑。但我们也应该看到，这是一场混战，甚至是乱战，没有游戏规则，大部分品牌缺乏既完善又行之有效的战略规划，取而代之的往往是“配套”。

一、无论是产品，营销手法，还是商业模式，同质化现象严重。OEM方式泛滥，几乎90%以上的企业都是采取OEM方式，产品也几乎是市场上随处可见的普通产品，贴上自己的商标，就可以上市了。

二、进入心态。有相当一部分照明品牌进入电工领域的理由是“配套”，没有足够的重视，把电工产品当作副产品，长此以往，电工会成为影响品牌力的累赘，特别是知名品牌。

三、OEM方式直接导致成本的上升，从而削弱自己的竞争优势。

四、渠道资源的共享，也只是限于既有照明商家，而且很可能强迫经销商配套销售电工产品，所以市场扩展只是一种自然增长。另外，有70%以上的电工市场与照明市场分离，这70%的市场如何利用也是今后要考虑的方向。从这一点上来讲，新进入者与既有品牌之间的“全面战争”还没有打响。

五、朗能、西蒙、曼科、福田、飞雕等一批既有厂商，拥有庞大坚实的资源，如大量现金、借贷能力、生产能力或影响分销渠道和消费者的能力，可以展开对新进入者的反击。

六、很可能造成产业的过渡竞争，使行业发展趋缓。

总而言之，照明品牌“集体”进军电工领域，只是较低层次的一种过渡，还没有上升到产业升级的高度，同质化现象严重，许多品牌既没有在成本领先思路上下功夫，也没有形成很明显的差异化，更谈不上两者的结合。所以，从现状来看，照明品牌的“集体”进入只是在积累一些基本的资源，现阶段不具备与既有电工品牌抗衡的力量，而我们更应该在模式和营销方面寻求新思路，不要只是一味地COPY，那样只能成为追随者，只有创新才能带动产业“健康升级”。