中国市场是一块诱人的蛋糕，还是一块无法撕碎的鸡肋？台资灯饰企业把旗不定。在外销市场遭遇艰险境况时，他们一边观望海外，一边却奢望国内，在十字路口徘徊。曾经兵败国内的先烈们，更是让他们望而却步。他们没得救了吗？

——题记

MEK意欲中国

MEK，一家台资灯饰企业，中国工厂位于广东东莞，共有员工2000多人，外销年销量超过2亿美金，主要出口至欧洲和美洲市场。

在海外，与沃尔玛、百安居、麦德龙等大型连锁超市有密切合作，MEK老总习惯了与它们合作的游戏规则、交易方式，甚至MEK老总的生活里，就带有西方色彩和风格。

从表面上看来，他应该满足了，有钱、有车、有房子，还有自己的产业。但是海外市场对中国的产品设置的门槛越来越高，利润越来越低，他已经意识到海外市场的艰难，倒是对中国灯饰渐渐看好，和同盟的台资灯饰企业都有开拓中国灯饰的欲望和强烈的想法。毕竟，中国市场太有魅力了，连海外的企业都纷纷进军中国，更何况自己身在中国，却要失去中国市场？！

但是，他又心有余悸。曾经，有几个台资灯饰企业早几年就试过水，可结果是，悲大于喜，败高于胜。如果他也进军中国市场，能成功吗？经过近半年的斟酌和酝酿，他还是下定决心赌一把。2006年初，他开始布局，并正式对外招商。

他吸取了一些企业失败的教训，并征询一些做营销的朋友的意见，开始按照国内照明企业的运作方式来制订市场策略。

1、产品组合及定位。以传统古典家居灯饰为主，定位中高档次，并且将产品细分为概念灯、走量灯和促销灯等多种类别，并专门抽调设计人员，计划每月推出2-3款系列新产品，想办法逐渐把产品线丰富起来；

2、价格定位。将消费群体定位在有消费能力的老板或精英之后，MEK将产品价格定为比市场上同类古典家居灯饰品牌高出10—20%，概念灯高出50%之多，他追求的是价值和经典，绝非只追求销量。这种价格定位有他的依据——只做有钱人，而且是懂得欣赏的有钱人。

3、模式定位：第一阶段只在一级市场或有消费能力的二级市场，设立专卖店或专卖区模式，而且一定要找当地卖场档次最高的经销商来经营。公司宁可给予高装修补贴和较大的利润空间给经销商，使他们能赚到钱。

MEK制订出来的战略大纲很有条理性和完整性。显然，这种规划渐渐地本土化了，是为中国市场而特制的。俗话说，思路决定出路，MEK这种规划似乎让外界看到了这个台资灯饰品牌的美好远景，期待它能成为台资灯饰企业进军中国的标杆性企业。败在执行

MEK只是一个典型代表。目前，台资灯饰企业是全球灯饰市场上的主导力量，也是国内不少灯饰照明企业的产品效仿对象。仅在东莞，就有台资灯饰企业300余家，年销售额近300个亿，平均一家的销量可以达到1个亿。在惠州，还有一批台资灯饰企业，他们一年的总销量达到60-70个亿。无论资金实力、产品款式和种类等都比国内企业高出不少，实力非同小可。