我曾经是一个空军的战斗机飞行员和一些公司的CEO，在这两个令人兴奋的工作中我发现了许多关于如何成功的共同特点，空军飞行学校要求你必须有能力从残酷的竞争中存活下来，奖品是一对银翼奖章（证明你具有驾驶美国空军任何一架飞机的资格）。

通向CEO的道路同样需要特殊的准备和训练，而且同样是高度竞争的。行动和成果不断地被评价。除了财务上的敏感和行业知识外，那些被认为优秀CEO所必备的过人之处和战斗机飞行员所具备的本领是很相似的：团队精神、竞争力、勇气、正直和克服逆境的能力。我以为有一种能力是与生俱来且所有CEO都拥有的，但这项能力是否被打磨出来，就是那些成功者或是陨落者之间的差别了。

一项研究定义了一系列战斗机飞行员在飞行过程中完成的瞬间动作，这一过程被命名为“包以德循环”（OODA循环），OODA是observe（观察）、orient（调整）、decide（决策）和act（行动）的缩写。对一个参加空对空战役的飞行员来说，它意味着“杀人还是被杀”。

OODA循环理论的基本观点是：武装冲突可以看做是敌对双方互相较量谁能更快更好地完成“观察—调整—决策—行动”的循环程序。双方都从观察开始，观察自己、观察环境和敌人。基于观察，获取相关的外部信息，根据感知到的外部威胁，及时调整系统，做出应对决策，并采取相应行动。

“调整”步骤在整个OODA循环中最为关键，因为如果敌人对外界威胁判断有误，或者对于周围的环境理解错误，那么必将导致方向调整错误，最终做出错误决策。包以德认为，敌、我的这一决策循环过程的速度显然有快慢之分。己方的目标应该是，率先完成一个OODA循环，然后迅速采取行动，干扰、延长、打断敌人的OODA循环。其中，有一种战术是，进入并操控敌人的OODA循环系统，使敌人对于外界变化无力做出任何反应。

经过一些年的训练和经验，战斗机飞行员可以观察大量的信息，通过调整飞机位置调整自己的处境以战胜敌人。而决策是其得以生存的关键，分析时的短暂停顿都可能是致命的。当然敌人的飞行员也在做同样的事情，但是胜利属于做出最好观察和调整，并做出及时而正确的决策和行动的一方。

成功的CEO会面对相同的情势，在商业中取胜。如同空战时，取决于谁更快完成包以德循环。

就拿我公司VIASYSHealthcare近来遇到的情形来说，自从公司五年前合并以来，并购成为我们公司的主要增长点，事实上，我们完成了14个并购。这些并购对我们的利润增长都很必要，但其中有一次交易因为其的重要性而突显出来，而包以德循环在达成交易上发挥了作用。

Pulmonetic是一种便携式人工呼吸机的制造商，它的技术被认为对我们的增长尤为重要，但是Pulmonetic同样被其他大型医疗器械公司所追逐。我们驾驭OODA循环的能力最终决定了我们之间的不同（注：2005年5月VIASYS收购了Pulmonetic）。看看我们是如何运用包以德循环的：

观察。首先，我们实施了一个快速而周密的审慎性调查和Pulmonetic对VIASYS的协同效应，分析显示Pulmonetic是最理想，也是最适合我们的。

调整。接着，我召开了一个特殊的全员董事会议。要求董事会成员因为未来的并购立即聚集在一起可能显得过于严厉，但是我和我的执行团队知道时间非常重要。

决策。我提供了一个可能看起来也有些极端的行动方案：定一个先发制人的高于预期价格的报价。当然这个策略有它的风险性，但同样也包含着潜在的回报。

行动。我们先于竞争对手提交了报价书并赢得了此次交易。

两年后，这次并购被证明是VIASYS曾做过的最重大的决策之一。我相信若不是我们董事会和执行团队对OODA循环原理的坚持，我们将会输掉这场战役。

对战斗机飞行员来说，掌握OODA循环的一方才能存活。虽然商务人士不会遇到如此极端的结果，但是今天的CEO们被股东、激进人士、华尔街分析家和有越来越多要求的董事们紧密地审查着，他们是不是也需要依靠OODA循环呢？