四、德豪润达并购雷士照明-控制权斗争的思考

　　(一)、并购交易后的资源整合面临众多未知事件的挑战，规划中协同效应难以实现。

　　并购界广为流传且未经实证研究确认的说法是：80%的并购交易最终都没有实现当初设想的协同效应，将买入的企业进行整合并融入自身产业链绝非易事，并购交易后资源整合面临较大的失败风险，因此除非形势所迫，相当多的企业更倾向于内生发展和内生增长，而不是去购买现成的公司以弥补业务短板。很多时候简单粗暴的解决方案会为企业未来发展埋下后患。窄门即捷径，最难的方法得到的就是最好的。

　　德豪润达在雷士照明创始人吴长江、投资人阎焱纷争时，于2012年12月底果断出手，通过吸收吴长江个人股份的方式，一举成为雷士照明的第一大股东，当时的王冬雷想着如何进行上下游合作，对于合作前景充满自信。纷争过后的王冬雷被问及“觉得自己是最后的赢家吗?”王冬雷长叹一声，回答“我哪里是什么赢家，我是输者!”

　　(二)、一山不容二虎，并购交易完成后公司应由买方主导。

　　为了交易后顺利推进资源整合，并购交易完成后，出售方创始人应该拿钱走人，将企业完全交给买方并协助整合事宜。

　　在本案例中，德豪润达将自己的利益与吴长江及雷士进行较严密的捆绑，对于吴长江的权力亦做出诸多制度设计去制衡;但这些并没有使两家公司资源整合顺利推进，反而成为日后双方斗争的工具。

　　(三)、并购交易前买方企业应该做更加谨慎的尽职调查。

　　并购交易涉及面广，对于企业日后经营活动影响深远，因此，在决定购买前必须做详尽的尽职调查。

　　王冬雷坦言当初发现这个千载难逢的并购机会时，只是通过网路报道对吴长江做了一定了解，并自信可以通过董事会制衡吴长江。同时，对于吴长江未经董事会授权授予三家关联公司20年雷士品牌使用权的重大法律瑕疵未通过法务尽职调查发现并排除风险。