并购未来时

　　经营管理尚需克服欧洲“时差”

　　在对中山市企业到欧洲开展并购活动的调研中发现，在并购障碍和风险上，尽职调查是海外并购风险管理的第一步，但往往存在很多陷阱和法律文化障碍。调研报告中明确指出，企业并购应该建立在科学的决策机制以及清晰的战略目标之上。在开展并购活动前，企业内部应当要建立合理的并购决策组织架构。

　　完成收购，只是企业迈向欧洲的第一步，并购后对企业的整合难题接踵而至。由于合并企业在多方面存在差异，企业文化的融合不可能一蹴而就，它在经营理念、管理方略等多个方面都可能存在冲突。为加强海外研发团队与国内研发团队的研发合作，通宇通讯建立统一的研发平台及流程体系，逐步有序推进经营管理的整合，加强两个团队之间文化的融合。

　　调研报告认为，企业在对欧收购过程中可以寻求第三方专业机构的帮助。但在并购后的整合管理当中，则要依靠自身培养的语言、技术、管理三合一的跨国复合型人才去完成整合，这些人才可以从外部招聘也能够在对欧业务中逐步培养。

　　与通宇通讯不同，棕榈园林在收购过程中克服了资金的难题。在2014—2015赛季英超俱乐部西布罗姆维奇的营收就已经接近1亿英镑，要完成对其收购，需要准备庞大的资金。为最大程度降低收购对公司主营业务与现金流产生带来的影响，棕榈园林对资金安排早有部署，通过上海云邰与云毅投资联手，最终仅以3亿现金就撬动英超这一全球顶级赛事的队伍。

　　作为走出欧洲的其中一员，棕榈园林表示，希望日后在对外投资的前期阶段，政府及金融机构能够在融资层面多给予支持，不仅仅是融资金额、成本的问题，还包括多渠道融资方式、加快审批进度等方面。

　　聚合社会各方力量，搭建跨国并购“出海通道”，正是调研报告中对政府部门提出的建议。报告提出，各地政府应加强对海外并购企业的宏观管理，针对企业海外并购的政策需求和痛点，提供更完善、高效的投资服务。近年，中山就不断调整推动企业“走出去”的工作思路，在设立多个专项扶持资金的同时，中山更提出打造境外投资“双平台”的设想，这与“出海通道”不谋而合。

　　“双平台”即在海外设立经贸合作区，像工业园区一样运作，向境内企业提供完善的基础设施和配套服务;在市内设立“走出去”综合服务中心，为企业在境外投资实施前提供法律、政策等方面的咨询、顾问服务。目前中山“走出去”综合服务中心已正式开门，并接到不少企业的咨询。但中山目前主要面向非洲市场，“双平台”模式成熟后可适时复制到欧洲、乃至世界各个区域。

　　《珠三角企业欧洲并购报告》展示并购新趋势

　　今年以来，南方日报调研组联合学术机构，对珠三角相关政府部门、企业、服务机构等上百家机构展开调研，同时结合对德国、美国、日本、以色列、加拿大、瑞士等世界制造业强国的一线调研成果，采访了上百名业内专家，最终形成了这份《珠三角企业欧洲并购报告》，以期为更多准备走向并购的企业提供启示和决策参考。

　　调研发现，伴随着珠三角企业欧洲并购的热潮涌动，其在全球化中的角色正在经历新的变化;区位选择、行业选择、并购方式等方面也出现新的趋势。