近日，常州耐普照明电器有限公司宣布引进经销商顾问团管理模式，顾问团行使对公司各部门工作进行监督的权利，履行提出合理建议的义务，而且顾问团的决定会直接影响耐普品牌的发展方向和战略规划。而此前，雷士照明引进山西、云南经销商参与企业管理，打造家居照明品牌，却无疾而终。厂商历来并无明显的界限，但下游商家介入上游厂家的管理是否可行?到底是利大于弊，还是弊大于利呢?

　　反方 经销商与厂家应各司其责

　　经销商是整个产销链条中不可或缺的环节。这么多年来，厂商之间无论是合作还是博弈，我们都无可否认经销商确实有其难以复制且厂家必须依赖的一些优势，例如：在当地广阔而深厚的人脉，市场一线的新鲜信息，对终端消费喜好的准确把握，对区域潮流的敏锐触觉等等。如果没有各地经销商和厂家及时沟通、分享这些有价值的信息，厂家大到制定营销策略、品牌运作，小到物流配送、产品设计等方方面面都有可能出现因看不清市场情况而出现定位不准、消耗大量人力物力却得不偿失的尴尬局面。

　　中山品源照明总经理 张亚林

　　但是我觉得，经销商和厂家一样，都是产销链条中的一个环节，最关键是各司其职，各尽其责，做好自己分内的事情，这样才能保证产销的有序运作。所以，我承认厂商要保持信息沟通畅通，但并不认同经销商要介入企业管理中来。理由如下：

　　1、经销商立场不同，极易出现意见庞杂、莫衷一是。经销商所经营的某一个区域的销售，带有很浓重的地方特质，而并不具备普遍的全国共性。为其在特定区域争取更大的利益，很可能成为他们参与企业管理的核心思想，主要体现是某一个点的思想。这就与企业统筹全国市场的面的思维有冲突，很难形成统一的作战思路。

　　2、厂商的职能不同，极易导致无的放矢、盲人摸象。经销商的强项在区域销售，而厂家所必须具备的功能包括除了研发、制造、品牌运营、渠道铺设等，显然比商家运作要繁复得多。涉及领域广了，运营成本高了，风险也随之增加，一子错，往往满盘皆落索。而一般的经销商并没有这样综合的素质和眼光来给厂家合理的意见。

　　3、运营的主导权在厂家，商家并无介入的义务。商家和厂家之间是主导和从属的关系，商家更多的是扮演追随者的角色，认同厂家的企业文化，然后是双方经营理念的契合，最终在运作中能达到双赢的效果。如果不顾企业发展的实际，单纯以所谓民主的方式将经销商引入企业内部管理，无疑有点本末倒置，同时令经销商陷入越俎代庖的无奈中。

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