雷士照明成立于1998年，是专业照明灯具与光源电气领域的领导者之一。王冬雷为雷士照明制定的新目标是“从国内龙头到全球前三”。

　　“过去这一两年，我的90%的精力都放在雷士上。别人一直叫我‘工作狂’或‘拼命三郎’，因为我可以每天工作16个小时，几乎天天如此，除了睡觉就是工作。但和德豪润达有些不同，过去我的主要精力在研发，现在要面对销售渠道、市场、原有体系的整合、企业文化的塑造等等，心比以前要累很多。”

　　在王冬雷看来，从德豪润达到雷士照明，可能是“中国新制造”的一条路径，一边是高技术含量的研发支撑，一边是品牌和渠道，符合“微笑曲线”的要求。

　　他的努力已经初显结果。8月26日，雷士照明发布2016上半年财报，净利润达到1.35亿元，剔除拨备后，归属上市公司股东净利润8214万，同比增长3.8倍。对比雷士照明往年净利润数据，2013年为8100万，2014年上半年为5800万，2015年上半年为1700万，2016年上半年盈利创造了近四年的最高水平。

　　我问王冬雷，在雷士照明的官司和纷争中，是如何做到“空中改造和加油”的?他说离不开雷士照明本身的品牌和网络基础，但目前的雷士照明，从企业文化、产品质量和附加值，已经上了一个新台阶。今天初步的成功，是德豪润达注重研发和用户体验的产品文化与雷士品牌相结合的结果。

　　在产品上，由于全面向LED转型，目前雷士的LED产品占比已经超过90%，从传统照明品牌过渡到LED照明首选品牌。过去雷士照明侧重商业照明，今天则是商业照明和家居照明双轮驱动。在终端，雷士照明过去的门店形态很传统，今天则向O2O体验中心转型，实现线上、线下以及粉丝社群的互动交汇。

　　但最重要的，王冬雷认为还是研发。最近两年雷士照明开发了40多款系列新产品，让芯片研发部门提前参与照明产品研发，上下游联合规划的光电技术平台现已覆盖雷士约60%的产品线，到今年底会达到75%，为产品快速开发升级提供了保证。通过改组研发系统，设立预研部门，加强超前技术研究、新材料研究、LED的照明评价新标准的研究，雷士创出了多项新的应用成果，如新型轨道照明系统、天幕照明系统、智能照明系统等，引领照明技术方向。雷士的制造系统也在进行智能化改造，在实现规模生产的同时，满足客户个性需求的柔性生产，实现向工业4.0转化。

　　“我就是要做照明业的‘苹果’”

　　“理科男”王冬雷喜欢读书，特别是历史、财经和管理类的书。他最欣赏的人是邓小平、杰克韦尔奇和任正非，他也推崇任正非所说的艰苦奋斗和一切以客户为中心。虽然身家不菲，但王冬雷没有一件奢侈品，出差就一个大书包，装的东西越多越好。进入雷士后，王冬雷选择华为作为企业文化的对标公司，倡导团队至上，反对个人主义，“以奋斗者为本、以绩效为王、以市场为导向”，从个人英雄主义转型为注重价值分享，注重流程标准化，注重团队建设和制度建设。这让雷士照明发生了一些根本性的变化。

　　在雷士照明的培训教材中，王冬雷亲自写了一篇序言：

　　“种种境遇在驱动我们必须变革，关乎雷士，也关乎雷士每一个个体，而我们现在所做的一切，是为了更有价值和尊严。

　　我们尊重且珍惜每一个愿意与我们并齐入列的斗士，无论敬畏，无论虔诚，无论热烈，无论激昂，都是我们对未来共同的仰望和坚持。

　　星光起场便退去暗淡，理想若在便可无悔。”

　　这话有些悲壮。王冬雷对我说，既然做制造业，就要有一种理想主义精神，否则不可能做好，坚持不下去。靠这种气质，他赢得了雷士照明原有体系和员工的认同。

　　“我有一种感觉，中国制造业现在的壁垒并不是制造，反而是品牌和销售渠道，比如雷士照明覆盖了90%多的县级市场，这成了壁垒。现在品牌差不多能产生10%到20%的产品溢价。但我相信，未来还是会回到制造，要靠好产品，靠精品。拼价格，糊弄消费者，这种‘乱者胜’、乱拳打死老师傅的局面不可能长久。有些房地产开发商拼命压照明供应商的价，以为占了便宜，其实不知道它供应的产品可能用了不同的材料。而我们想法是，最后还是产品说话，所以我们要向日本的产品看齐，争取全面超过飞利浦，所有新产品的开发，内部标准全部超过飞利浦，无论是外观还是可靠性。只有这样，才是有出路的路。”