并购是把双刃剑，如何避免“消化不良”?

　　海外并购是企业整合全球资源的主要手段，是企业实现快速发展的捷径。很多企业抓住了海外并购机遇并因此受益，而折戟沉沙的企业也不在少数，高收益往往伴随着高风险。因而，LED企业在进行海外并购活动时，应注意以下几点：

　　量力而行，不可盲目并购。很多上市公司老板为了并购而并购，把很多不相干的产业都整合到自己公司来，却并没能在自己熟悉和主要从事的产业里打造出核心竞争力。

　　美国波士顿咨询公司在其研究报告中指出，中国企业应建立海外并购战略、制定专业化制度，包括清晰定义并购战略的参与者、流程、职责、评价和考核方式，运用专业化手段进行行业分析、项目筛选与标的剖析，以及对并购战略与相关利益方进行及时沟通与信息更新等。企业应有效管理谈判和审查流程，识别交易风险，进行整合规划与执行，实现协同效应和公司成长。长期来看，要想让并购成为助推公司发展的强力引擎，需要培养与海外并购相关的战略、组织、流程和管控等核心能力。

　　文化融合是决定并购最终能否成功的关键因素。兼并收购，企业家可以通过资本的力量迅速将企业做大。但是，在兼并收购当中，你一定要确定自己有没有能力去整合这家企业的文化。企业的研发能力、渠道能力、品牌能力，都是可以通过收购获得的，但如果不能有效地整合企业文化，买回来后就会问题重重，得不偿失。

　　海外并购与国内并购不同，它将考验着企业对收购品牌、组织结构、业务以及人力资源等方面的整合能力，它将面临着来自政治、金融、法律、人事等方面的诸多挑战。如何让海外并购真正发挥效能，不仅取决于企业能否克服国家间宏观市场环境的差异，更取决于收购企业能否真正“消化”和“吸收”标的企业的精髓，实现二者战略与经营步调的统一。因而，并购完成后要对并购双方的文化差异进行详细的分析，并制定相关的解决差异的方案，在全面导入并购企业文化理念的基础上，对被并购企业的原有文化，从层次、层面、结构进行全面整合，实现文化融合。

　　留住标的企业中的优秀人才，并培养国际型人才。某公司高管曾说：“花了大价钱买来的企业，队伍散了、客户丢了、利润降了，并购最后可能得不偿失。”所收购的资产中，像市场渠道、人际关系等往往是无形的，很有可能随着关键员工的离开而荡然无存。

　　人才作为最重要的生产要素，已成为全球竞争的核心资源。一般海外并购完成之后，马上面临的就是运营挑战，人力资源及人才问题尤为重要。本国人才对国外的经营环境、法律环境都比较陌生，在思维模式、业务能力、价值理念等方面还不能充分满足参与国际市场竞争的要求。所以，中企应制定相关的制度，最大程度地减少人事摩擦，充分利用被收购公司的人才继续开展海外业务，进一步构建全球化组织的各项核心能力人才体系，加强海外并购与现有人才计划的衔接，引导企业重视并购中海外研发团队的整合和利用，加强海外与国内研发机构的统筹，不断培养国际化人才，提升企业的研发与创新能力。

　　产业升级箭在弦上，海外并购或成趋势

　　对于资本市场占据重要地位的上市公司来说，企业间无论是技术还是渠道的整合，都有利于打造产业链的优势，形成更成熟的业务格局。在产业资本不断注入的LED市场，并购重组和产业升级推进着市场的整合加速，行业集中度将进一步提高，龙头企业技术优势和规模效应也将在整合中凸显出来。

　　如今，不断涌现的海外并购案例，反映了全球LED产业格局已悄然变迁，未来的市场将是技术、资金、规模等更具优势的大品牌的天下。市场的竞争需要强强联合，行业调整和转型升级不可避免，并购重组已然成为一种常态。或许，未来几年中国LED企业在海外的并购脚步将一路“高歌猛进”，海外并购热情将持续高涨。至于前方有什么在等着我们，不妨拭目以待!