照明企业该如何做才稳拿全球公共市政项目?

　　举例说明如下：

　　1. 某国智慧城市项目;

　　2. 运营商EMC为中方控股的合资公司，帮助所在国家政府设计相关并参与管理;

　　3. 制造商中国某企业，按照设计要求生产制造;

　　4. SPV香港某公司，处理剥离后的EMC公司之应收账款

　　5. ABS发行地香港

　　按照这个商业模式，项目主导者可以在中国生产，在香港融资，在泰国完成项目。基本达到产融结合，全球竞争的目标。同理，上面的操作模式在国内市场同样适用。

　　上市公司+PE方式=跨境并购主流

　　金融支持LED产业的全球化发展，另外一个非常重要的方面就是参与全球并购。纵观工商业历史，任何一个产业发展一定阶段都会面临一个市场重组的问题，而并购是市场重组的一个有效手段。就企业个体而言，伟大的企业都有一个初创、发展、扩张的历史。并购是企业扩张的有效手段。

　　第一， 横向整合并购可以扩张市场空间，拓展产品线，垂直整合并购可以打通产业链，掌握核心技术。

　　第二， 并购可以实现本地化运作，绕开各种壁垒。

　　第三， 并购可以根据不同国家市场特点跨越式实现多品牌运作。

　　当然，并购扩张涉及企业发展战略中根本性的问题，需要从全球角度出发，对资金、人才、技术、产能、管理、文化等多种元素进行充分分析并在此基础上设计合理的战略。同时，涉及到复杂的金融、法律、文化、行销等多种问题。因此可以说，全球战略的设计能力与执行能力是并购成功的关键。

　　目前，就本人了解状况，许多在国内有一定地位的LED企业都有海外并购的冲动和资金实力。但是，要完成并购这种复杂的系统化工程，在全球扩张，整合全球资源，对于业务相对单一，资历尚浅的中国LED企业来讲，还有很大难度。首先交易本身需要建立在完善的战略规划与人才储备基础上;其次并购之后的持续发展更需要各种资源的支持，及对资源的有效利用能力。客观条件决定，大多数企业并购需要借助外部的力量，特别是资本的力量才能稳步走向全球,以达到优势互补，共赢的目标。而随着中国金融业的逐步成熟，很多投资者的眼光也开始投向全球市场，寻找商机。因此，客观条件决定，制造类上市公司加产业基金(PE)的方式将逐步成为业内跨境并购的主流。

　　产业基金(PE)的优势：

　　1.资金募集能力强，可持续性投入，并可通过专业手段抵御风险。

　　2.人才优势。许多基金管理团队都由工商管理，会计师，律师等专业人士组建，具有比较丰富的跨国商业经验丰富。

　　当然，产业基金与制造企业要建立默契的战略合作关系，相互支持还需要一定的时间。就并购市场的行情来讲：

　　1、国内外的中鱼吃小鱼的并购已经发生很多了，这类并购主要是二线企业对三线以下中小企业的并购，对行业整体的影响面不大，对并购的双方挑战也不大，甚至部分是现金并购。但是，目前还很难评估并购的效果。

　　2、大鳄对中鱼的攻击已经初步开始，这是大鳄进行产业布局的重要环节。这类并购主要表现在一线企业对国内外二线企业的并购。在这类并购中，就算是一线企业有丰富的现金流，机遇风险与管理能力的考虑，一般需要一些中等产业基金的支持。

　　3、大鳄之间的较量还没有真正开始，都在蓄势待发,准备未来的决战，这类并购都会涉及资本大鳄的参与，影响面是非常广泛的，决定着品牌的生存与发展，行业走向，竞争格局，行业人士的职业的前途等。就目前来讲，金沙江对LUMINLEDS的并购实际上还是概念炒作阶段，还不算是大鳄之间的较量。因为，并购的主导者所掌控的企业并没有在市场销售取得过骄人的战绩，甚至都不算一线企业。也就是说，目前的产业整合行动只能算是金沙江的一厢情愿，结局如何，难以预料。

　　基于以上事实，LED产业给中国的相关产业基金也创造出了非常难得的历史机遇，对许多PE机构来讲，LED照明及智慧城市应该是一个非常有吸引力的概念。但是，谁能把握住这些机会呢?让我们拭目以待。

　　未来的竞争主战场在全球市场，而要赢得未来的竞争，全球化的思维格局业内企业高层来讲是基本的素养。那么什么才是全球化的思维格局与战略素养?是文化素养与思维角度、是商业眼光与应变能力、是竞争策略与执行能力。