多数公司都会有人力资源计划或继任者选拔计划，但其中的大多数都停留在指定的报告或表格中，列举人才的各种能力，但并没有考虑到这个人的同事、上司是怎样评价他的。他们会聘请一个外部的专家来帮他们分析这些信息，把这些放到大背景下和其他管理者进行比较，最后得出这个人作为管理者与其他人相差百分之几。不管列出了多少能力特质，无论这些评级方法有多么专业，这种评估都不能给人一个准确的印象—这个人到底具备什么样的天赋和才能。

　　人并不是那么容易就可以通过简单的量化分析来被人了解的。你也知道这样的方法具有缺陷，因为它忽略了人的潜能。作为一个领导，你就应该长期从整体上，在多种状况下观察一个人，然后对这些观察到的信息加以分析，才能了解这个人的真实才能。当你建立了这种观察他人行为的技能，并透过别人的视角检验自己的判断时，你就能够尽可能真实地了解一个人。对人的评价总是带有主观性的，但评价至少要建立在事实基础上，而事实是需要对一个人进行长期仔细的观察才能够得到的。他的行为、决策方式是怎样的？如果你真正了解了一个人的处事风格，人们就会认同，就连他本人也会说，“是的，这就是我”。

　　在快速多变、日趋复杂的外界环境中，伊万·赛登伯格通过一系列的并购有效地对Verizon公司实施了重新定位，如同我们之前讨论过的，帮助他完成这一点的正是他从不同角度观察外部状况的能力。他还有一种能力，就是控制自我，这使他能够对反对的声音和别人的观点保持开放的心态，开放的胸襟让他促成了这些并购案。在并购后的公司中，他甘居第二，让别人担任首席执行官。伊万·赛登伯格三十多岁在华盛顿当院外游说者时，还没有担任什么领导职位，但他的这些技能就已经显现出来了。我在那时就认识他，我记得他在那时引导同事之间的讨论和借鉴他人意见方面具有十分出色的能力。他的上司是个很明智的领导者，他看到了赛登伯格的领导才能，并把他安排到了一个自负盈亏的部门，用来检验他是否具有担当商业领导的勇气。赛登伯格接手了一个正处于亏损中的重要部门，并将其扭亏为盈，从那时候起，他的工作无论是在规模、业务范围、复杂性上都在不断增加。他的重组才能在后来的工作中得到了发展，同时也磨炼了许多新的技能，包括观测外界变化的能力、市场定位的能力和与外部势力打交道的能力。

　　正确认识自己的错误和心理障碍，你能够提高自己评判他人的能力。就连杰克·韦尔奇这个以善于发现人才而著名的传奇人物，也要在这上面下工夫。在自传里，他曾描述自己早期在用人时也犯过错误，但在职业生涯的后期，他已经成为一位选拔人才的大师，善于最大限度地发掘人的潜能，也善于将人从不适合他的位置上调离。韦尔奇自己承认，在他年轻的时候，常常会被人的外表、演讲技巧和学术成就迷惑。但很长一段时间后，他开始借鉴别人的观点来验证自己对关键人才的判断，比如他的朋友，副主席拉里·博西迪（Larry Bossidy）和人力资源执行副总裁比尔·科纳迪（Bill Conaty）就曾给了他很多建议。科纳迪对人的评判一向非常中肯，韦尔奇一直都非常重视他的观点。韦尔奇开董事会讨论继任候选人的时候，很自然地邀请了科纳迪来发表他对候选人的看法，因为他知道科纳迪的观点肯定会和自己的不同。

　 韦尔奇会花大量的时间和下属谈话并翻阅他们的报告。他常常会将讨论延长数小时，仅仅是为了更深入地了解他们。当对人的研究成为习惯时，韦尔奇的评判能力大大得到了改进，他的观点变得更有见地。韦尔奇留下的一个重要遗产就是他设计的对人才的评价机制，这种机制建立在对人的本质进行多视角观察的基础上，通过这种模式它将对人才的评判制度化了。

　　对人才的评判应该诚实中肯，但关注点应该放在积极的方面。每个人都会有缺点，而领导者不会因为这就不能取得成功。你必须首先确定一个人的天赋和倾向，然后为其寻找相应的环境让他们的才能有用武之地。如果他的缺点确实会对工作造成障碍，你应该帮助他，看有没有办法可以克服。有时候人们在一些特别的技能上确实有缺点，比如在和外界打交道方面，常常有一些坏习惯，像喜欢在别人还没有说完话之前就打断别人等等。这些都是比较容易纠正的缺点。想要一个人变得完美无缺是不现实的。

　　在一次关于人力资源的董事会上，韦尔奇对一个接二连三取得成功的人才大加赞赏。过了一会儿，一位董事问道：“杰克，你经历过特别糟糕的一年吗？你从中学到了很多东西吗？”韦尔奇马上就明白了他的意思。他当然经历过，人们从逆境中学到的东西往往比在成功时学到的还要多。对于在逆境中的人，你不应该没有经过深入探究就不再看重他。也许他的确做了糟糕的决定，可他从中学到东西了吗？他思考过应该怎么做才能不重蹈覆辙吗？单凭大量的业绩指标来评价一个人是得不到真实的结论的。深入的调查能够帮助你从更广阔的视野观察一个人，不要忽略那些已经认识到自己错误的人，以及那些由于外界环境超出他们的控制范围比如竞争对手突然采取的出乎意料的行动而失败的人。