产销一体与产销分离哪个更适合灯饰企业发展？这个问题在业内过去不曾出现过争论，因为照明行业一直以来都是以产销一体为主导的销售模式。今年3月1日台湾企业千丽与专业营销公司PAOS合作在古镇成立的新公司正式运作，新公司与惠州千丽总部实施产销分离模式，这是业界率先的举动，自然引起业内人士对产销分离模式的关注。

台企内销意识增强

记者：据了解，目前在大陆的台湾灯饰企业达到400多家，年产值占到中国照明（灯饰）的比例超过四分之一，但是二三十年来绝大多数台企都是以OEM与出口为主，而做内销的企业屈指可数。大陆是一个很大的市场，台企放弃这个市场显然是有原因的，有人说，台企到大陆投资办厂，只想享受大陆作为制造基地的一些优势。请问刘总，对此您是如何看待？

刘永宏：早期大陆对于台湾的制造业来说确实非常有吸引力, 比如政策优惠、廉价劳动力等都让台湾制造业趋之若鹜，但是随着大陆的经济快速发展，人民消费能力大幅提升，已让这个市场成为兵家必争之地, 因此我认为台企并没有所谓放弃内销，只是态度相对谨慎保守而已, 近两年已经有许多原本只做外销的台企也意识到这一点并渐渐加大内销投入，不过对于台企而言，开拓大陆市场还是较艰难的。

段欣工（左）与刘永宏在研究工作

记者：做内销的台企少，做好内销的更少。刘总您提到台企开拓大陆市场比较艰难，请问具体原因在哪？作为大陆业内资深专家，段总您又是如何看的？

刘永宏：大陆市场在纵度和深度来说都是非常巨大的市场, 每个区域的消费习惯都不尽相同，这对于擅长做外销市场的台湾企业来说是一个相当大的挑战, 因此我认为对大陆市场的不了解应该是台资企业开拓市场的主要原因, 就是因为不了解，所以不敢大胆投入，这样往往就丧失了先机没了主动权。

段欣工：台企进入大陆建立生产基地产品并不内销，最初想法是为了降低生产成本。近十年来台企逐渐发现大陆市场潜力巨大便开始考虑内销，但感觉开拓比较难。作为制造型企业，台企是工厂管理高手，比大陆企业拥有更现代化的管理制度和丰富的经验，但它们只运作过台湾市场与外销，缺少大陆市场运作经验，而大陆市场潜力甚至比欧洲还大，各区域市场又大不相同，竞争环境也不规范，价格战成为主要竞争手段之一，这对产品价格相对较高、常抱以“正规军”姿态来打正规战的台资而言，显得办法不多，出现担心、迷茫、保守的情绪与水土不服的反应是很正常的。

千丽携手PAOS

记者：千丽是做外销起家的，但内销做得也比较成功，请简单介绍一下这些年来千丽做内销的情况，过程中遇到最大的困难是什么？刘总联手国内营销专家段总旨在做好大陆市场，两年合作最大的收获在哪里？

刘永宏：千丽的外销业务早在上个世纪八十年代就开始了, 一直到九十年代初才开始内销业务, 一直以来得到了许多经销商的认可，但是这个过程当中还是有很多的困难, 比如知识产权、商标仿冒等问题, 但我认为最大困难还是对大陆市场的不了解, 跟其它台企一样在2005年以前千丽的营销总监都是台湾人, 他们用惯有的思维在管理市场当中与经销商沟通上容易产生困难, 为了彻底解决问题我们才与PAOS公司有了目前的合作。我认为最大的收获是在于思想上的转变, 合作之后我们调整市场方针、大胆投入、调整产品线等都是在于迎合市场需求以终端需求为导向，这是合作前的千丽所不曾做的。

段欣工：两年来我们合作很愉快，千丽收获也大，主要体现在国内客户与渠道趋向稳定，渠道管理模式趋向成熟，涉足产品多元化经营，大陆市场份额在增加，千丽品牌提升明显，更鲜活更朝气。说到我们之间最大的收获，就是双方间信任越来越深，我们合资开了新公司就是明证。

实施产销分离

记者：记得在前两年刘总做客“灯饰视界”回答网友时提到，千丽要进行企业改制，三年内要实行产销分离，但是产销一体化在其他行业也是比较流行的，两位是如何理解产销分离和产销一体的？千丽要产销分离是基于什么现实和目的？

段欣工：生产管理和销售管理是两个不同的概念，两者管理的对象、空间、方式、标准、要求是截然不同的。产销一体属于内部管理的一条链条，双方的角色转换比较快，产销协调可能较好，也可能相互受到较大的制约阻力；而产销分离，则把生产和销售各自独立起来，独立而呼应，生产以销售为导向，公司内部产销的分离其实并不是真正的产销分离，真正的分离是成立各自公司，一方只管理生产，一方管理营销、渠道、品牌甚至是资本。千丽实施产销分离基于客观现实，这里有千丽本身的现实因素，也有市场环境等外部因素，这已在前面谈到了。

刘永宏：所谓产销分离或是产销一体并没有哪个是比较有优势的, 必须要视企业本身所处的实际情况而定, 对千丽而言，过去两年的努力虽然在品牌上有了一定程度的提升，但是始终没有达到我们的目标, 因此我们在去年底花了很长时间开会检讨其中的原因, 我们认为产销一体有可能是阻碍发展的一个重要原因, 因此我们大胆的提出要把营销系统从千丽独立出来，并在得到了董事长的支持下我们今年实现了产销分离， 它也许不是最好的模式，但我想它是先阶段最适合我们的，在这个模式的运营之下我们的组织绝对独立自主不受生产系统的影响，真正做到了以终端为导向。

记者：今年2月千丽在古镇成立了新公司，主要负责营销，实现了企业产销分离。请问产销分离能给千丽现在和未来带来什么样的变化？还有，请介绍一下新公司以及其近几月来的运作情况。

段欣工：产销分离给千丽带来最大变化就是机制和理念上的转变。可以说千丽成为了新公司的玻璃灯供应商，这也是核心的转变。还有，分离后，整个千丽系统的分工、职责更为明确，生产与销售更为专业，千丽更贴近市场，完全以市场为导向；千丽平台更宽大，社会性更强了；千丽人出现了激情与压力、权利与责任并存良好的精神状态。

刘永宏：在成立营销公司的这几个月里面，我们在充分授权之下陆续组织了新的产品线如现代水晶灯、羊皮灯、异型压克力灯、筒射灯等等, 未来的一个月我们还要上市电工产品、浴霸、排气扇，从烤弯玻璃灯到多元化经营，这是千丽的一个变化。至于市场的运作情形也是相当良好。

产销分离为行业借鉴

记者：如果产销分离能够让千丽在内外销都取得更大成功，两位是否认为产销分离模式适合灯饰企业，尤其是台资企业？或者说，台资企业要做好内外销尤其是内销必须要产销分离，产销分离也将是灯饰企业的一个发展趋势？

段欣工：产销一体与产销分离在经济领域里会长期并存，目前在其他行业两种模式都有很大的适用空间。但从整个经济领域里来看产销分离还是从属地位，灯饰行业更几乎全部是产销一体，这是因为企业多杂小，整个行业还处于从产品竞争向渠道竞争层面过渡，众多企业还没有实力、资源与意识跟专业营销公司合作，更不用说产销分离模式合作。不过，行业里逐渐会出现产销两种模式上的三个层面的分离：第一层面是意识形态分离，目前有实力并有决心做大做强的企业都有这种意识；第二层面是管理标准分离，欧普、雷士近几年就曾实施了这种分离；第三层面是资本、机构分离，目前千丽就是这种分离，在行业里率先试水。我相信千丽的产销分离会给行业一个很好的借鉴和启发。

刘永宏：刚才我讲过产销分离或一体必须要视企业本身所处的实际情况而定，对于千丽在大陆市场的实际，产销分离是适合千丽发展的。若从企业群体角度来看，我认为，产销分离可能更适合刚进入一个陌生市场的外来企业。