战略，古称韬略，原为军事用语。顾名思义，战略就是作战的谋略，它依据敌对双方的局势、政治、经济、地理等因素，兼顾战争全局的各方面，规定局势力量的准备和运用。战略最初多应用于军事领域，以后逐渐经扩展到诸如政治、经济等其它领域。将战略思想运用于企业营管理之中，便产生了企业战略这一概念。

二十世纪三四十年代，西方学者开始把战略一次引入到企业经营领域中，其后，1945年管理大师彼德 德鲁克在其所著的经典文献《管理的战略》中提出，战略就是管理者找出企业所拥有的资源并在此基础上决定企业做什么，并把战略对企业的重要性形象地描述为“没有战略的企业就象流浪汉一样无家可归。”而在七八十年代，随着迈克尔波特教授的“波特模型。”而明兹伯格教授在总结前人研究成果的基础上，形成了整体的战略观念。在众多学者和经营管理者的共同努力下，对战略管理的研究和实践不断得到深入开展，并取得了极为丰硕的成果。

在二十世纪的七十年代和八十年代，日本公司在经营有效性上发动了一场全球性革命，首创了整体质量管理及连续性改进，由此使日本制造商持续多年现有巨大的成本和质量优质。然而，除索尼、佳能等少数极度重视战略管理的公司外，大多数日本公司都在相互模仿和相互竞争，似乎认为依靠成本和质量就能永远取胜。但是，由于战略的趋同，随着经营有效性差距的缩小，日本公司也就日渐陷入自设的陷阱。由于日本是有名的东方一致性国家，公司强烈倾向于弥合彼此间的差异而不是突出那些差异，而战略都需要做出理性选择。日本公司根据根深蒂固的服务传统也使他们容易去努力满足顾客的需求，从而导致战略的趋同，即使有少数人认识到这一点，而对日本固有的文化，也很难有所改变。著名的日本管理学者和资源企业管理顾问大前研一，在日本享有“战略先生”的雅号,为解决战略趋同的问题，他钻研日本的企业竞争战略多年，对其运作过程及精义所在了如指掌。他认为日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前的成功，实有赖于日本企业家的独特战略思考模式。说得简单一点，日本企业家非常重视与竞争对手比较在市场上的竞争地位(competitive position），因此，日本企业的经营方针无一不以增强本身的竞争地位为依据。从这个大方向演绎出一套完整的竞争战略。

（一）强化企业的经营职能性差异

集中稀有的宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能，是此项战略的核心指导思想，一家企业，即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是事先确定什么是提高市场占有率及盈利能力的成功要素，然后明智地将资源重新调度分配，借以改进在该成功要素方面的表现。一般来说，在不同的产业领域中，成功要素分别维系于竞争者如何发挥最具决定性的经营职能。

（二）利用对手的弱点

如果在同一产业领域中，所有竞争者都懂得分析成功要素，努力施行强化经营职能性差异的竞争战略，那么结果将会是没有任何竞争者可以取得相对优势，因为同等的活动会互相抵消，使各竞争者无法凸显其独特优胜之处，在这种情况下，企业应尽量看准对手的弱点，乘弱而入，才有建立竞争优势的机会，要清楚掌握对手的弱点，企业务必将自己的产品与竞争对手的产品作一详尽的比较，这样做可以提供线索，为企业定价和成本构成方面奠定竞争优势的基础。

（三）不断问为什么

市场竞争状况的特征之一是瞬息万变，因而企业不能寄希望依靠其要素而取得历史不衰的竞争优势。从长远看，没有一个成功要素是稳定和无限制性的。有一种看似非常简单，但却极其有效的办法是不断地问：为什么？特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念，更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么，我们就一定可以发掘更多打破常规，价值非凡的意念，并把这些意念应用到生产、市场营销和工程设计上来，必然会为企业带来竞争优势。

（四）为使用者寻求最大利益

企业生产的产品必须顾及使用者的需要才能吸引用户购买。要满足用户的需要，提高销售量，企业在产品设计时应尽可能考虑用户的利益。愈能为用户带来更大利益的产品，在市场上愈受欢迎，愈有竞争力，这是不容置疑的。不过，限于资源，企业无法在每一个细节上都考虑到用户的最大利益；企业所能做到的，是如何在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变量，做为奋斗目标。

然而知易行难，即使部分日资企业认识到这一点，但是由于长期养成的习惯是很难改变的，因此竞争对手仍然可以分析出其战略的趋同性，从而采取相应的对策进行竞争。