官方数据显示，2006年中国照明行业规模以上企业年度工业总产值为1170亿元人民币。“规模以上企业”是指年产值在500万以上的企业，因此这个统计数字与中国照明行业的总体规模比照显然是个小口径的数字。坊间权威人士曾经有过一个估计，认为照明行业的总规模至少应在2000亿以上。相信很多人的估计比这个“估计”还要乐观的多。不管怎样，中国照明行业已超千亿规模绝对是个不争的事实。与总规模相对照的是企业的规模普遍偏小，甚至很小。截至2006年，行业内规模接近或超过10亿元人民币的企业寥寥可数，据我们掌握的数据看，这些企业有可能在2006年，其营业规模接近或超过了10亿人民币，他们是佛照、阳光、华强、雷士、欧普、银雨、红联、通士达、莹辉、贤林集团，以及外资的飞利浦和欧司朗。三雄、亚明和华艺规模大概在8、9亿间，也接近10亿这条线。总体规模很大，而市场份额的集中度很低，这反映了我们这个行业还远未进化到成熟阶段，即使是所谓的大企业，其占有率也不过在1%左右，也根本谈不上大，因此行业的未来对谁都有机会，正如两千多年前，陈胜、吴广所喊的“王侯将相，宁有种乎？!”这个种，在2006年开始发芽，“种”的名字就叫做：规模！

欧普雷士的发展特征

2006年雷士、欧普双双跨过10亿大关，三雄逼近10亿，这是一个标志性事件。雷士、欧普在中高端品牌定位的前提下，在中国本土市场实现了这个突破，不同于那些外销型的企业，也不同于那些低成本大规模倾销的企业。因此这两家企业目前规模可能仍不算最大，但起到主流的作用。

欧普从创业到突破10亿用了10年时间，前五年做到2个亿，后五年增长了8个亿。雷士完成这一突破用了7年，前4年做到3个亿，后三年增长了9个亿。吴长江曾说过雷士的利润积累有个规律：每年的利润基本是前几年的利润之和。笔者想没有快速的规模扩张，是做不到这一点的。

欧普、雷士的快速发展特征，更多的表现在近两三年，有两个显著特征：一是规模大，二是速度快。其实所谓速度快也主要表现在规模的扩张上。与业内的一些老牌企业比，这两家企业都还是新兵，能在短时间里后来居上，凭的就是规模。

仔细观察这两个企业的成长轨迹，有其共性特征。一是找到了很好的产品切入点。欧普以吸顶灯起家，雷士以商业照明起家（雷士最初是凭借灯杯射灯，变压器立身的）。二是重视品牌。这两家企业在品牌上信念坚定，投入坚决，定位坚持。三是重视市场营销，欧普和雷士都是对行业的营销理念、模式有独特贡献的企业，同样的，它们也拥有目前行业内最好的渠道资源。四是重视品质。这两家企业能够稳定成长，与其产品品质相对保持在了一个较高水平有很大关系。尽管仍然有不尽人意的地方，但它们均能以一种较积极的态度面对品质问题，得到了渠道的认可。从另外一个角度来说，对品质的态度也就是对品牌的态度。没有哪个企业可以用不负责的态度对待品质，同时成为了一个优秀品牌。五是重视资源的整合。这两家企业均超于“青萍之末”，没有什么特殊背景可供利用，完全的“草根”，但它们均善于整合资源。雷士在发展过程中就是很好地整合了上游的供应商资源和下游的渠道资源。这种整合资源的能力甚至成为雷士的核心竞争力。

竞争的关键在于规模

透过欧普、雷士的成长轨迹，可以看到，在未来行业竞争中，规模竞争会日益影响整个行业的竞争结构和生态环境。同时，以市场为导向的规模增长，摆脱了制造的能力限制。快速的规模翻升，直接改变了行业内企业的角色定位、话语权、产品生成组织模式、优质资源配置等竞争要素的导向和结构。

从2002年到2006年的五年间，可以清晰地看出这样一个规律：整个行业的竞争主轴明显地从以制造和以产品为中心的竞争转向了以市场和渠道为主的竞争。竞争的关键在于规模。规模是硬道理，没有规模就没有发言权。在这样一个背景下，技术、创新、品质、品位如果离开了规模以及形成规模的速度，无论怎样精益求精，都可能被边缘化。从大的范围看，中国改革开放近三十年，其主线也是如此。为什么讲发展才是硬道理？因为发展的核心也是“规模”。有了规模谈技术、谈创新，才可能有一个发展的平台和基础。因此，笔者认为对规模的追逐和认知应该成为现阶段行业发展的一个常识。在此前提下，再辨证地看待研发管理等其他竞争要素。

企业的规模化之路

如果将规模认定为发展的第一要素，那么接下来就得在提升规模的路径上做选择了。有这样几条可选之路：第一种是制造规模优势，如华强或佛照；第二种是渠道规模优势，如欧普、雷士、三雄；第三种是代工规模优势，这是第一种的演变，更多地表现在制造的专门化、专业化，以及不诉求自有品牌；第四种是外资规模化，前三种模式的企业在外资上都有可能实现规模化；第五种是资本购并规模化，这一模式在今后的几年间会非常活跃。

企业的规模化之路一定是能力系统性提升之路，无论从哪个路径向更大的规模迈进，都会相应地提升其他领域的能力。欧普目前在吸顶灯领域强大的研发制造能力，使其在这一领域远远甩开竞争对手。雷士在市场资源积累到一定规模时，重新构建制造的核心能力，而且在资本的平台上可以通过并购的方式快速解决自己一些产品短板。用极短的时间成为原本缺陷产品领域的强者。企业在扩张时，对规模的追逐甚至不能“自控”，因为在这一战车上已捆绑了广告商和供应商、经销商乃至资本方的利益，所以当它谋求规模扩张时就意味着对市场份额的强烈占有欲望，在中国目前并没有太多技术含量的阶段时，这种占有欲望往往要通过成本竞争的方式去实现。因此，很有可能几个主流企业在某些产品线上会爆发“价格战”，而经验告诉我们，这种价格战的最终结果可能是规模最大的两个企业不仅没死，反而规模更大了。它们其实抢的是那些小企业的份额。经验还告诉我们当企业的市场规模达到某个临界点时，它集中市场份额的进程会出现“加速度”。因此我们可以理解欧普、雷士为什么后几年的规模扩张远远快于前几年，但这种“加速度”对两家企业而言可能还没真的开始，2006年的10亿对它们来讲可能只是战车从零起步挂到二档的时速，当它挂到三档、四档、五档时，又会怎样？我们还能用拖拉机前行吗？

我们用了五期的篇幅回顾行业从2002年到2006年的历程，既是对过程的一次梳理，更是想从中探寻行业的发展规律。我们身处一个激荡飞扬的年代，置身于一个风起云涌的行业，没有理由不有所作为。值此《古镇灯饰》报创刊五周年之际，向所有在灯饰照明行业孜孜以求、艰苦奋斗的人们致以我们最高的敬意和深深的祝福。