近几年，国内电工行业格局出现颠覆性的变化，先是奇胜被澳洲施耐德收购，接着，民族电工品牌的代表——TCL国际电工被罗格朗并购，2006年以来，蓄势已久的朗能电工开始爆发，而琴键开关的隐形冠军也浮出了水面……“并购”、“国际化”、 “蓝海”显然成了2006年电工行业的关键词。

然而，并不是所有的电工企业都能够顺利驶进“蓝海”，民族品牌的国际化进程也并非一片坦途。近年来，我们接触了数家电工品牌高层，大家都在为如何突破5000万这个瓶颈而上下求索。

四个特征

A公司就是其中的一个代表性例子，该公司工厂面积约2000平方米，员工300余人，其中销售团队10人，该公司创办于8年前，老总多次感慨自己在5000万这道坎上往返了3年。按照A公司老总的说法，这3年自己什么招数都用上了，就是没有大的突破，比自己起步晚的企业却超越了自己的规模。其实，在国内，类似A公司的电工企业不下20家。面对处于5000万困境发出感慨的电工企业，我们总结归纳了以下几个特征：

1、品牌定位于中低档次；

2、3年到10年的经营历史；

3、年销售额在5000万元左右徘徊；

4、有自己小规模的销售团队。

三大症结

在与A公司管理层进行沟通和实地调研中，我们发现了A公司不能超越5000万的关键原因，结合其他同类企业的状况，我们发现此类企业存在的三大症结：

● 管理模式的瓶颈

很多电工企业因行业的门槛比较低，在几年前房地产开发进入快车道时，凭借几条枪几个人就在短时间里完成了原始资本积累，譬如在温州电工界流行一句话：“没有听说谁做电工亏了”。在企业的快速膨胀过程中，很高的发展速度掩盖了企业发展过程中的管理效率问题，一些早期是高效率的管理方法与习惯随着企业的发展而沉淀下来，当到5000万这个门槛时，这些管理方法已经不适用于企业，甚至还严重影响了企业的效率问题。从电工行业的特点来看，进入5000万这个阶段后，企业必须导入科学管理意识。从简单的进销存入手，必须建立初步的规范体系，在内部建立初步规范的管理系统，以科学、完善的制度去解决企业管理中基本料、工、费管理，从而建立起一个基本稳定的“后院”，摆脱人治带来的一些本不应该发生、牵制企业精力的问题（这里所说的企业精力主要指的是老总的精力）。曾经有一家企业发劳保用品都要老总亲自上阵。这家企业的经营状况自然可以预见。人的精力是有限的，特别是企业的老总，容易顾此失彼。现行管理技术以往认为是自己成功的法宝应该考虑换掉了。然而，模式的变革虽给企业搭建长远发展的平台，但这个过程是痛苦的，要改变老板和员工乃至经销商的习惯是非常艰难的，正如穿惯了背心的人突然被要求穿西服，赤脚突然要求穿皮鞋的道理一样，短期内他们对新的变革肯定会有抵触、歪曲、反对的情绪，况且在这个过程中似乎看不到立竿见影的效益。很多企业的老总往往在坚持一段时间后不知不觉地让自己的企业回到了原来的状态中。A公司的老总就有几次反复的经历。好象变革一出台，企业就狼烟四起、怨声载道，折回来又风平浪静。也有企业老总以经理人这张牌来推行变革，但是失败案例居多，因为从本质上来看，企业的老总自己就在回避变革的问题。总而言之，处于这一阶段的电工企业的管理模式的变革是掌握在企业的老总手中，也就是命运是掌握在自己的手中。

● 品牌发展的局限性

上世纪90年代，电工行业基本处于产品质量竞争阶段，很多的企业只要将产品生产出来就能赚到大钱，营销4P的组合基本上是粗糙的初级阶段，在这一阶段成长起来的企业，他们没有经历过系统的变革，遇到5000万瓶颈是必然的。具体的制约因素是产品的研发设计水平低、营销渠道的建设缓慢、营销团队的管理粗放。其中最大的障碍是营销渠道的老化，家族朋友的特殊化管理则是最致命的。笔者曾经亲眼目睹一个全是由老总的“皇亲国戚”操作的市场从鼎盛到没落的过程。因为解决这些利益纠纷的问题实在需要太大的勇气与决心。于是，在这种环境中，一些企业的老总自感积重难返，便任由企业自然发展。企业也因不能适应市场的变化而逐步失去市场份额，或裹足不前。在这种情况下，一些企业的老总开始尝试另辟蹊径，启动新的品牌战略。但是在管理主体没有产生大的变革的情况下，只是又开始了新的轮回。

● 企业人才的匮乏

当年凭借几个人几条枪打下的电工企业，如今在企业里自然少不了小姨子、小舅子等为企业发展付出汗马功劳的家族成员。中国人是讲感情的，自然在富贵之后不能将他们“杯酒释兵权”，家族成员在企业里大多身居要职，这也是中国民营企业的家族管理的共性。我们也主张举贤不避亲，但是家族成员中是贤才且能与外来人才和谐相处的不多。因为从外来人才的视角来看，家族成员总有一顶特殊的帽子戴在头上，在参与决策的过程中自然不可避免地增加他们的权数。于是在此氛围中的外来人才自然感觉处处小心，如履薄冰，长此以往必将影响企业管理的民主氛围，最终造成好的人才留不住（一般来讲，职业化程度越高的人才无法适应）。这样的企业就无法吸引或留住人才，当然企业必然陷入近亲繁殖－家族化的恶性循环当中。外来人才无法突破这一坚冰，导致近年来很多的民营企业找不到好的人才，而职业经理人找不到合适的发展空间而互相抱怨的局面。其实，解决这些问题的主动权在于企业的老总，因为相对来讲外来人才是弱势位置，只有企业的老总强烈意识到变革的迫切性，才能为职业化程度高的人才创造一个良好的平台。

历史告诉我们，所有自上而下的维新变革大多能成功，而自下而上的改革大多以失败而告终，如德国的铁血宰相俾斯麦、日本的明治维新，中国的王安石变法、百日维新,历史如此，企业亦如此。电工品牌5000万困局的突破在于企业的老总能否借助外部的力量，以强势推动的决心去顺势而为。（ 陈问文）

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