企业并购 心态最重要
2007-02-07
作者：admin
来源：中国灯饰商贸网
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摘要： 2006年，有人称之为中国零售业外资并购元年。百思买控股五星电器、沃尔玛收购好又多、特易购增资乐购、百盛回购内地门店、百安居接盘东方家园、家得宝并购家世界家居，而2006年11月份，国美电器以52.68亿港元的价格完成对永乐电器的并购，成为中国家电连锁业有史以来最大的一宗企业并购案。
——访惠州雷士光电科技有限公司总裁 吴长江
2006年，有人称之为中国零售业外资并购元年。百思买控股五星电器、沃尔玛收购好又多、特易购增资乐购、百盛回购内地门店、百安居接盘东方家园、家得宝并购家世界家居，而2006年11月份，国美电器以52.68亿港元的价格完成对永乐电器的并购，成为中国家电连锁业有史以来最大的一宗企业并购案。另一方面，2006年10月明基李焜耀宣布，一年半前明基对西门子手机部分的并购失败，明基移动破产重组，损失已经高达8.4亿欧元，给企业并购热泼了一瓢冷水。
同样，作为朝阳产业的照明行业也正在上演并购风潮。2006年8月，雷士全面整合了照明行业知名企业惠州众大科技有限公司，兼并其“世代”品牌，成为2006年照明行业第一大并购案，作为此次并购案中的核心人物，惠州雷士光电科技有限公司总裁吴长江无疑是焦点，在去年年底的一次企业领袖年会上，吴长江纵论“企业并购与品牌梦想”，拉开了为整合资源和品牌扩张而进行企业并购的话题。近日，吴长江接受本报记者采访，再次论道企业并购。
吴长江：惠州雷士光电科技有限公司总裁。中国照明行业十大杰出人物、广东省重庆商会副会长、中国经营大师论坛年会轮值执行主席。
经营名言：我们要做到雷士的照明产品可以像萝卜青菜般叫卖！
企业并购改变传统微利模式
记者：在照明行业内，绝大部分市场份额一直以来被飞利浦、GE、松下等国外品牌所占据，飞利浦照明更是一枝独秀，兼并过国内诸多大型照明企业，而且相当一部分国内照明企业在为其贴牌，请问您怎么看待这一现象？
吴长江：飞利浦堪称全球三大光源巨头之一，在市场上的确有其过人之处，但现在国内照明企业和品牌已经开始兴起，如雷士、欧普等，许多方面已经有了超越。雷士在光源领域是弱项，在灯具领域则是国内老大，现在包括飞利浦照明在内的许多跨国巨头都承认在灯具领域雷士确实是国内老大，这就表明国内企业仍有自身的优势领域。
记者：中国照明行业年产值已经突破1400亿元大关，但整个照明行业却有近2万家生产企业，中山古镇镇就聚集了5000多家照明企业，正所谓僧多粥少，您怎么看待行业今后发展趋势？
吴长江：因为进入门槛低，现在照明行业企业规模普遍偏小，鱼龙混杂。但目前整个照明行业开始洗牌，虽然一些企业还在不断进入照明行业，但企业数量开始处于一种消减状态，惠州小型灯具企业去年倒闭的太多了。微利模式已经走不下去了，企业必须建立全球品牌，进行扩张。
去年8月，雷士照明在重庆万州建立生产基地，成立重庆恩维西照明有限公司，涉及投资金额6.5亿元，形成年产80万套格栅灯盘、400万套支架、2000万套筒灯生产能力，拟于今年建成，这是为企业的全面扩张做准备。“创世界品牌，争行业第一”是雷士的经营追求和理念，今后雷士还将会通过并购的方式，加快雷士海外品牌扩张的步伐，彻底改变原来的微利经营模式。
企业并购目的是整合资源
记者：去年8月，雷士全面整合了照明行业老牌企业惠州众大科技有限公司，兼并其‘世代’品牌，成为2006年照明行业第一大并购案。雷士的这一战略性举措是基于什么考虑的，您作为企业的领军人物如何看待？
吴长江：我们这几年发展稍微快一点，所以需要资金，去年引进了战略投资者软银，钱进来之后怎么办？当时股东之间觉得要做并购，作为投资者我非常清楚，他们想并购是希望把盘子尽快做大，把报表做得好看一些。但是作为企业领军人，要从企业的持续发展长远考虑。我认为并购要考虑横向和纵向两个方面，我当时考虑做纵向并购，同样的东西先缓一缓，看我们需不需要。并购的目的是什么？如果那个项目公司暂时不需要，我就建议最好不要去并购。假如市场的产能，市场的销量就这么大，你去并购同类的企业，并购来卖给谁？如果需求量很大，市场供不应求，你产能跟不上，而自己投资建设要花很长时间，这是一个过程，你可以通过并购同类的企业，这是可行的。所以，并购只是一个表象，真正目的应该是整合资源。
企业缺什么就并购什么
记者：一年半前，明基对西门子手机部分并购，被认为是桩“很合算”的买卖，“明基不需要花费一分钱，就可以获得净值无负担下的西门子手机部门，同时西门子还补贴2.5亿欧元的现金和服务，并以5000万欧元入股明基。”但一年后， 2006年10月李锟耀宣布明基移动破产重组，损失高达8.4亿欧元。这说明并购本身就存在风险，这让许多企业更加犹豫。您是怎么看待的？
吴长江：并购的前提是企业要有需求。你是不是缺技术，是不是缺核心技术；是缺品牌还是缺渠道，我觉得企业缺什么就并购什么，千万不要不缺的也并购，并过来一定麻烦。就像吃饭一样，就这么大饭量，吃很多会把肚子撑坏。我的这种观点得到了公司股东的认同，雷士需要什么就并购什么。在灯具领域我们在国内确实是老大，而我们在光源领域是弱项，就需要一家光源类更强的企业来合作。
雷士一直做国内市场，海外市场投入比较少，因为我们的思路是，要做好海外这一块，就必须把自己家门口的市场做好才行。现在我们的思路是要做品牌，做世界范围内的自主品牌，走国际化，做世界品牌，但海外这一块雷士没有优势，我们就想通过并购一个在海外有一些渠道和销售网络的企业。希望达到借力的目的。
记者：在企业并购中雷士有哪些举措可供借鉴？
吴长江：在引进战略投资和完成内部管理流程再造的基础上，雷士开始了对整个产业链的快速整合。照明实际上包含灯具、光源和电器三个部分，而且光源和电器才是最主要的核心竞争力。如果一家企业在光源和电器两部分不具备实力，那它还算不上一家完整的照明企业。我深知雷士在光源与电器领域的不足，因此，去年雷士着手运作并购三家国内一流的光源企业和大型电器制造企业。同时与国际著名的光源电器巨头展开深层次的合作。这些都是外界几乎想都想不到的举措，到时一定会让行业人士大大吃惊的！
另一个重大的整合举措就是整合一些与雷士在产品线上互补性较强的优秀品牌企业，惠州世代照明就是其中之一。世代照明在品牌知名度、渠道资源、制造能力等方面都具有一定的优势，兼并后的“世代”品牌依然保留，但将其定位于主攻中低档市场，与雷士相互协作和呼应，使雷士在高中低端市场形成一个完整的竞争体系。
并购时双方心态最重要
记者：企业并购涉及面广，手续繁琐，尤其是跨国并购，如财务、法务、市场、研发、人力资源分配等等。按照企业并购通常三步走的原则，通常需要经过尽职调查、具体交易和整合实施三个阶段。此次雷士完成并购，您认为最重要的一点是什么？
吴长江：既然有需求，也有目标，就要做选择。我通过半年左右的时间接触，心里也有很多感想。既然你需要什么就并购什么，但并购的时候，心态非常重要。有了这样的方向之后，我们在行业内去选，在这几个月接触很多企业，各种心态的都有。因为有一些企业心态不好，你并购他，合作后可能会出现扯皮的事情。通过这半年多的谈判和选择，最近并购一家企业，带点外资背景，而且现在是合资企业，但大家双方理念非常好，我们产品互补，市场也互补。他们主要做欧美市场，而我们主要做国内市场，他们在国内曾经投入很多钱做内销，但是品牌并没有树立起来。双方有互补的需求，理念也一致，所以我们谈得非常成功，而且把原来纯粹投资的一个股东退出去了，马上要跟我们签协议。（詹小乐 陈艺飞）
关于雷士
惠州雷士光电科技有限公司是一家专业照明电器与电气装置产品制造商。凭借优异的产品品质、卓越的服务精神，赢得了客户的广泛认可与赞誉。雷士产品于2003年获得国家免检产品殊荣，雷士商标也于同年被评为广东省著名商标，2005年获得“广东省名牌产品”称号，被誉为国内商业照明第一品牌。雷士产品涵盖：商业照明、家居照明、户外照明、智能照明、雷士电工和光源电器等六大种类六十余个系列数千个品种，为客户提供了全方位的照明与电气装置项目的产品配套、客户服务和技术支持。公司自1999年成立以来，销售业绩保持高速增长，雷士的高速成长引起了企业界的高度重视，雷士于2005年先后入选了2005年中国企业“未来之星——最具成长型的新兴企业”和“2005年中国成长企业100强”。2006年2月，占地20万平方米的雷士工业园竣工投入使用。
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