是他，在去年伊利大厦将倾之际临危受命，力挽狂澜，将巨大的危机消弭于无形；同样是他，在今年公司尚处于风口浪尖之时运筹帷幄，纵横捭阖，带领伊利彻底走出危机阴影。从质检员到“中国液态奶第一人”，临危受命于“高管风波”。潘刚表现出卓越的冷静。

要让所有人喝上牛奶 潘刚，人称“卖奶狂人”。在他眼中，“世界上只有两种人，一种是喝牛奶的，一种是不喝牛奶的，要把这两种人都变成同一种人，都喝牛奶。”他说：“在伊利，喝牛奶不是本事，卖牛奶才是本事。” 他的确很狂，因为他敢于一口吃成个大胖子。潘刚上任一个月后，在制定2005年销售目标时，他让所有人大吃一惊，也把自己推到风口浪尖上接受考验。当时很多人认为，伊利能保持2004年的销售水平就已经很不错了。甚至有人认为，下滑也是正常的，比2004年下滑得不要太多，这就是胜利。 “等大家把意见提出来之后，我站起来说，我要让伊利成为2005年第一家收入超过百亿的乳品企业，因为这在中国历史上是没有的。我们的增长速度，要超过30％。”潘刚回忆说。 在当时那种情况下，大家都认为潘刚疯了，增长30％，怎么可能呢?潘刚说出了他的想法，伊利必须通过大发展才能摆脱危机。二、三线城市营销下沉的效果，将直接影响伊利的市场占有率。 “2004年，我曾经到浙江乐清和江苏的一些乡镇，看到这些乡镇的居民收入水平很高，而且像汽车之类的消费品，大家都讲名牌，但是在乳制品消费方面，层次很低，很多大城市能买到名牌产品，但是小城市的商场、超市根本买不到。”潘刚说。 于是，伊利选择浙江南部一个小市场进行尝试。两个月后，效果出入意料的好。仅仅两个月，销量就翻了一番。潘刚说：“这样我们就结合经销和管理，在全集团大力推动，在全国大力拓展二、三线市场。通过新的营销模式，我们率先开拓了二、三级城市。”2005年，仅二、三级城市的拓展就为伊利贡献了超过20％的销售增长。2006年3月18日，国家统计局行业企业信息发布中心举办的第十届全国商品销量信息发布会在北京人民大会堂召开，此次会议提供的资料显示，近年来，伊利不仅实现了整体销量第一，在液态奶、酸奶、冷饮等单品市场也始终保持领先地位。

最怕公司失去创新激情 2005年12月31日下午3时，还有9个小时就将敲响2006年的钟声，包头市中级人民法院对郑俊怀等5名伊利原高管挪用公款案作出一审宣判，郑俊怀等5人分别被判处1至6年不等有期徒刑。高管被拘，加上之前的独董罢免风波，2004年的伊利危机四起，作为总裁的潘刚，不仅化解了危机对企业的影响，还使2005年的伊利销售业绩拉出了一根阳线。这就是潘刚获选央视经济年度人物最主要的理由。央视经济年度人物颁奖现场，《英才》杂志社社长宋立新再次将一个有关危机的话题抛给潘刚：泰坦尼克号是由于船长的大意而沉没，作为伊利的掌舵人，如何确保这艘大船不触礁？你现在能看见伊利最大的危机是什么吗？几乎不加思索，潘刚脱口而出：“伊利最大的危机是失去创新的动力和激情。我虽然戴着近视眼镜，但是左眼是望远镜，右眼是显微镜。所以我既能看到远处，想到企业战略，又能看见近处，考虑到精细化管理。所以我在行业内首家推出全面的精确化管理。”语毕台下掌声雷动。 奥运营销攻略，进军世界乳业20强 潘刚称伊利通过赞助奥运会跻身全球顶级品牌行列实属来之不易，经历了“最漫长、最苛刻的乳制品赞助商选拔”。在选定伊利之前，北京奥组委对所有参选企业的奶源建设、工艺水平、产品结构、质量保障体系、技术保障体系、产品供应网络体系、业绩、整体实力、企业发展前景、服务能力等，进行了长时间的综合考察和评估。他认为，伊利最终获胜，是公平的，也是光明正大的。

围绕来之不易的奥运赞助商这张“王牌”，潘刚很快勾勒出奥运营销“组合拳”：逐步展开品牌推广计划，展示自己中国食品业领袖的风采，让人们接触和欣赏伊利的企业文化；紧扣奥运主轴，整合伊利的行销力量，展开一系列奥运推广计划，把奥运效应发挥到极致；借助奥运通道，打开一扇面向世界的窗口，强化在全球范围内策划、实施事件营销的力度，全力提升品牌形象。 潘刚说：“借助奥运这个巨型营销平台，伊利投入的人力、物力，规模将是空前的，因为它毕竟覆盖了我们的绝大多数产品，并且会延续3年到10年时间。我们会整合资源，强化优势，所以从总体来看，我们的投入是在一个非常可控的范围之内，符合伊利一贯的财务稳健政策，不会形成任何经营风险，但它所产生的效果将是决定性的。”潘刚如此预测伊利的未来：“如果能够在未来3年中充分发挥奥运效应，赞助商的市场效应能够在2008年达到一个高潮，伊利就有望大踏步前进，进一步缩短进军世界乳业20强的进程。”

超强执行力 创新是国美领先市场的一个重要法宝，黄光裕说：“国美一直推崇创新。原来不习惯创新的人，来国美之后也被挤压着学会创新了。”但国美并不痴迷创新：“国美的创新，我们谈得很清楚，创新是什么？是锦上添花，不是救世主。”事实上，国美从来不靠单项冠军取胜，也不靠某个人。黄光裕说：“任何人进企业，包括我黄光裕在内，他是这个企业的锦上添花者，这个企业谁也不是救世主。”不信救世主的黄光裕，拼的是依靠综合实力形成的核心竞争力。这个核心不是战略、方法和细节、而是对战略、方法和细节的超强执行力。依靠这种执行力，黄光裕一个口令下去，国美部队就可以从一个地方开到另一个地方，一个领域打到另一个领域，低成本高效率。其格局堪与另一位以执行见长的“首富”郭台铭所领导的鸿海一争高低，而且形神皆似。郭台铭强调：“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。”黄光裕则讲话：“能不能有执行力，是一个企业能不能有竞争力的基础，没有这个，你什么事都不用做了。” 黄光裕总爱说，“每个人、每个企业，单纯讲差别，我认为都是不大的，因为成功往往只有半步的差距。”但就是这半步，无数人迈不过去，倒下了，或永远在后面。 在一个不缺聪明人的世界，卓越是怎么炼成的？不在于学问的高深，或战略与方法的高明，而在于能把你知道怎么办的事情，办到你根本办不到的效果。