企业如女儿 行业如家庭
2007-02-07
作者：admin
来源：中国灯饰商贸网
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摘要： 本期正值我社协助中国国际品牌协会举办“2006中国（广东）照明灯饰行业高峰论坛暨三大评选活动”，记者走访了位于广东省中山市古镇镇的雷蒙照明电气有限公司，通过与其上层对话，了解雷蒙的发展战略和企业文化。
——雷蒙以感恩文化耕耘照明行业
近几年来，雷蒙照明如同一匹黑马，迅速在竞争激烈的照明行业内崛起，为许多同行所侧目。本期正值我社协助中国国际品牌协会举办“2006中国（广东）照明灯饰行业高峰论坛暨三大评选活动”，记者走访了位于广东省中山市古镇镇的雷蒙照明电气有限公司，通过与其上层对话，了解雷蒙的发展战略和企业文化。
企业从“专注、专业”开始
随着国家经济体质改革的深化，进入2000年之后，我国照明灯饰行业迎来了一个发展的黄金时期。2003年4月，雷蒙作为照明制造业的“新生”，从一开始就面临着巨大的生存压力。为了找准企业定位，雷蒙总经理张惠芬走遍中国大江南北，对各地市场、厂家进行实地考察和调研，审慎分析市场，历时大半年的考察和思索，制定出了“专注所以专业，创新铸就价值”的企业发展战略，一开始就把雷蒙的经营重点定位在家居筒灯、天花灯的专业制造和销售上来，力求将这两个品类做精做细、做强做大，并确立了雷蒙“专注、专业、创新、价值”的运作宗旨。
雷蒙照明营销副总经理曹军表示，雷蒙“专注、专业、创新、价值”的八字企业宗旨，贯穿了雷蒙企业运作的全过程。
在产品生产上贯彻“专注、专业”的企业方针，于是有了雷蒙“全力以赴专注于家居照明研发和生产”的企业发展方向。产品生产不做“大而全”，而是围绕着“做精做细、做强做大”来展开，主攻家居照明筒灯和天花灯系列的生产和销售。
基于这样一个政策的制定和实施，雷蒙率先于行业引入“TQM全面品质管理”系统，将生产品质提升到经营层面，从成本、质量、品质、效率、速度等多个层面、全方位地提高企业经营质量。
为了达到这种“专业”要求，在产品研发上，雷蒙集合欧洲顶级的巴塞罗那设计师大力设计产品款式，风格以新颖、浪漫、简约为主；在生产过程中，雷蒙要求全体人员以严谨的态度对待每个产品的品质，实行严格的品检制度，于原材料采购进仓、上线生产、产品下线、产品入库、产品出库等五个环节进行严格的品检和把关。通过这些努力，使雷蒙产品一经投放市场，就获得客户的认同和消费者的喜爱，真正做到了“专注所以专业”。
追求创新，追求价值
将“专注、专业”的企业宗旨贯穿于生产和经营之后，雷蒙有了明确的发展战略和高性价比的产品，也使雷蒙具有了成为一流品牌的两大坚强后盾，不过，光有这两样还不够，曹军告诉记者：“如果一个企业把工作重心全部倾注在简单的产品生产上，那么，这个品牌永远也无法做大做强。我们在把产品质量做好的同时，还必须开拓创新，为企业寻求产品之外的‘价值’，这是一个品牌能够茁壮成长的‘动力和养分’。”
众所周知，目前在整个竞争激烈的市场中，各家有实力的企业，往往都是通过强大的营销能力和过硬的产品来“打拼江山”，这个过程来不得任何投机取巧。雷蒙从2003年进入照明制造领域以来，我们不难看到，在与一线大厂比质量、比服务、比渠道的竞争过程中，雷蒙是脚踏实地地一步步发展壮大起来，打的可谓是残酷的“阵地战”。那么，雷蒙如何能凭借自己初生时的“小力量”撼动市场呢，这个时候，雷蒙的“创新与价值”就体现出来了。曹军举了两个例子来说明雷蒙的创新意识和价值创造理念。
在2003年的时候，雷蒙的决策者们发现，行业内许多做筒灯和天花灯的企业，其品牌在终端的展示均以零散陈列为主，针对此现象，雷蒙组织巴塞罗那设计师设计出筒灯和天花灯“嵌入式”陈列，并向市场大力推广。此举帮助雷蒙在品牌推广、形象的提升和价值的树立上获得极大的成功，引领整个照明行业在筒灯和天花灯的陈列由“零散式”陈列向“嵌入式”陈列的转变。
无独有偶，在2004年的时候，雷蒙通过市场调研发现，电工行业虽然在市场操作手段上领先，但是产品的研发却相对落后，难以满足消费者越来越大的个性需求。同时，基于满足雷蒙合作伙伴的发展需要和企业自身发展的规划，雷蒙适时推出“雷蒙”电工项目。于是，“雷蒙电工横空出世”，雷蒙横跨照明和电工两大行业，对内，增加了企业的市场运作能力，拓宽了品牌经营能力；对外，协助雷蒙照明客户拓宽经营模式，提升其市场操作控制能力和赢利能力。企业的发展得到了又一次飞跃，同时也给其它照明企业以经营借鉴，带动了其他照明企业向电工行业进军。
收获今天，播种明天
从2003年进入照明制造行业到现在，雷蒙年产值按40％的速度逐年递增，目前销售网点遍布全国31个省和直辖市，拥有专卖店300多家，1000多家专卖区，企业荣获国家及行业内多项认证和荣誉。凭借稳健的发展思路和灵活务实的经营手段，在做好产品和渠道拓展工作的同时，雷蒙善于把握市场变化，并针对性的制定出适合企业自身发展的战略规划，因此，雷蒙获得了成功，并保持着强大的生命力。而作为一个新兴崛起的照明品牌，雷蒙的强大发展潜力还有待于进一步的发挥。
曹军表示，进入2007年后，雷蒙计划会拿出更多资金来支持下级经销商的发展，对那些在经营上遇到困难的经销商进行重点扶持，通过不遗余力的推动经销商的发展来实现雷蒙更高的成长目标。雷蒙目前的工作，是完成产品战略结构布局，完善营销体系，并奠定雷蒙成为家居照明第一品牌的基础。
雷蒙是我的女儿
在采访中，张惠芬曾提到雷蒙成长过程中遇到过三大困难，第一个困难是2003年雷蒙刚刚建立就遇到了“非典”，当时全公司人员上下一心，经过共同的努力渡过了难关；第二个困难是广东的“民工荒”，当时许多企业受到这一问题的困扰，但雷蒙全厂工人充实而稳定，企业基本上没有受到影响；第三个困难是近年来的原材料涨价问题，面对这一“拦路虎”，业内企业不得不提高了产品的价格，但是许多企业在提价之后，景气纷纷不振，而雷蒙通过压缩企业内耗、提高生产效率以及与经销商到位的沟通，一方面只作了小幅调价行动，同时又得到了经销商的支持与理解，从而顺利解决了这一问题。
记者感觉，雷蒙在整个发展历程中，无论是在产品生产、企业管理、市场营销等方面，还是在处理以上提到的三大困难时，有一条隐性的主线始终贯穿其中，那么，这条主线是什么呢？
用张惠芬的话来说：“我是一个企业家，把‘雷蒙’当成我的女儿一样来看待，尽心尽力地培养她，希望她平平安安，健康成长。但是，雷蒙的成长，需要一个健康的大环境，而这个环境，是由我们的经销商和供应商，以及我们整个的行业来组成。我把我们的经销商和供应商，甚至是我们整个行业，当作我的家人来看待，对他们抱着一种感恩的心态。雷蒙需要不断成长和完善，我们的经销商和供应商也需要在能力和经营意识上不断提高，同样，我们的整个行业，都需要规范、需要净化。而作为这个行业中的一分子，我认为自己有责任对我们的行业做点什么。当整个行业的环境改善了，雷蒙的明天才会更美好。
记者视点
在记者看来，“把企业当作女儿来培育，甚至把经销商、供应商，乃至整个行业当作亲人来合作，对他们付出真挚的感情”，这或许就是雷蒙的文化经营理念，也是雷蒙之所以能茁壮成长的动力源泉。这一点，从雷蒙日常的许多经营活动中就能看出一些端倪。
例如，雷蒙的工人有保险、工龄工资、合同奖、工人互助基金等福利政策；工人宿舍内一般的生活设施、家用电器都配备完善；公司内设有图书馆，要求每个工人一个月看两本以上书籍；公司对企业员工每月有两次以上培训活动；工人的日常伙食标准是5菜一汤等等。这些看似鸡毛蒜皮的小事，却处处透射出雷蒙企业管理中的“亲情”所在。
而对于自己的经销商，张惠芬曾告诉记者，曾经有一位刚入行以经营水晶灯为主的客户，他只经营了少量雷蒙的产品，而雷蒙却为他提供水晶灯经营上的市场规划、产品定位等建议和指导，甚至手把手的教他如何选择供货渠道，如何布置卖场，如何选择水晶灯珠等等。
雷蒙就是这样来扶持自己的经销商的，并且像这样的例子，还有很多很多……
现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争、渠道的竞争，正是因为雷蒙对她的员工付出了母亲一样的爱心，对她的经销商付出了亲情一样的关怀，才使得雷蒙赢得了人才，建立起稳固的企业团队，同时也使得雷蒙与她的经销商能抱成一团，形成一张极具战斗力的渠道网。
同时具备了人才和渠道两大企业优势之后，雷蒙的发展之快、成长之稳健，就不足为奇了。在张惠芬对雷蒙未来的发展规划中，她希望雷蒙最终能超脱产品本身，发展成为一个代表照明行业高品质与高服务的品牌符号，那个时候，雷蒙才真的算得上“长大成人”。（韦震宇）
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