中国企业如何走好国际化道路？(图)
2007-02-07
作者：admin
来源：中国灯饰商贸网
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摘要： 企业走国际化的道路，最终做大做强，需要一个艰苦、复杂的过程，不能好高骛远，急功近利。
——“我营销·我精彩”之一
文/“十大营销人”评选活动候选人 邓超华
邓超华，广东朗能集团总裁。自1991年创办朗能以来，就不断地以创新模式让朗能总是在发展潮流中胜人一筹。2005年，朗能全资收购了广东贝莱尔电气有限公司，并顺利成为Honeywell在中国唯一品牌授权的企业，创造了国际化的“朗能模式”，构建起电工、照明、通风三驾马车并行的产业格局。2006年，朗能成功签约CCTV世界杯直播赛事广告，成为建筑电器领域首家涉足体育营销的企业，首家在央视黄金时段投放广告的企业，并在淡季创造了超过50%的销量增长率。
国际化遭遇“拦路虎”
近几年来，细心的消费者可以发觉，建筑电器专卖店里的洋品牌越来越多，而且占据了大半高端产品的份额。其实，这只是国外巨头飞利浦、欧司朗、松下等步步紧逼中国建筑电器市场的一个侧影。
面对国际巨头的进攻，建筑电器行业的各个企业都以不同的方式向国际市场发展，采取了合资和品牌合作等不同的方法提升企业的整体实力，如朗能等一些有远见的业内企业将眼光投向了国际市场。
不过，一些企业在取得了一些成效的同时，也暴露出了许多问题：一些企业在国际化过程中失去了宝贵的自主创新能力；还有些企业急躁冒进，出现了战线过长，企业运营能力却未能同步发展的问题；更为严重的是，建筑电器企业在寻求国际化的同时，还面临着被虎视眈眈的国外巨头收购的危险，一些企业的国际化进程受到了阻遏。
正当建筑电器行业集体站在了国际化的十字路口时，行业领头羊朗能却在联姻国际巨头、走向国际化的同时加强了自有品牌的实力，避开了国际化道路上被外资“收购”的暗礁，并通过合理地在全球范围内分配研发和生产力量，获得了高质量的科研力量和低成本的劳动力。同时，全球经营也快速地提升朗能品牌在国际上的影响力。所以，朗能的国际化道路也为业内企业带来了一些新的启示。
品牌与研发
一位著名的市场营销专家曾说过，“拥有市场比拥有工厂更重要。而拥有市场的惟一办法就是拥有占统治地位的品牌。”但是品牌却恰恰成为中国企业的“阿喀琉斯之踵”。
曾有人问我：“朗能是怎么趟过贴牌生产这条河并树立起自己的独立品牌的？”确实，到目前为止，朗能的品牌形象虽然经历了两次大的变动与整合，但是仍能不断地适应朗能自身的发展壮大。不仅如此，朗能每年投入巨资维护和推广品牌形象，这在建筑电器领域也是少见的。
所以，以我经营朗能的经验来说，我认为，要全面走上国际舞台，建筑电器企业必须有两只“舞鞋”：国际渠道和国际品牌。其实，早在去年与霍尼韦尔的联姻之后，朗能就拿到了北美国际市场的通行证，借助霍尼韦尔遍布全球的优质网络，朗能产品率先走向了广阔的国际市场。通过与霍尼韦尔的合作，使得朗能集团的经营与国际运作模式进一步接轨，与此同时，我们朗能也保持了自己的独立性，增强了自主研发和创新的能力。
但要在国际化的大舞台尽情欢舞，只有“国际渠道”这一只“舞鞋”是不够的，朗能还需要另一只重要的“舞鞋”——“品牌的国际影响力”。所以，在今年的世界杯赛事上，朗能抓住时机，为朗能扩大全球市场版图打下了一个很好的基础。正是通过世界杯营销的手段，朗能为本土建筑电器企业获得国际品牌影响力找到了一条明路。
中山大学管理学院教授、中国营销研究中心主任卢泰宏认为，对于那些致力于开拓国际市场的国内企业来说，一种事半功倍的捷径就是通过世界顶级赛事平台获得全球性的品牌暴露，从而加速中国品牌全球化营销的进程。朗能做到了，并将会继续进行深层次的巩固，不断提升朗能在国际上的品牌影响力。
而且，朗能市场管理部早在几年前就成立了专门的品牌管理小组，深入市场一线监督品牌形象推广，维护朗能品牌的规范运作。如今，无论是朗能自己的分销商还是客户，对朗能品牌的这份严谨与慎重早已印象深刻。今年一月，朗能策划承办了首届中国建筑电器风云对话，进一步提高了朗能品牌的大众知名度。
然而仅仅有了品牌并非就是实现了中国创造，品牌背后的强大支撑依然是产品，失去产品的创新能力，创造就变成了无源之水，中国创造更成了一句伪造的口号。这些年来，朗能都在不断地进行技术创新和研发，制定了全盘的产品技术创新战略和技术发展规划。现在的朗能研发中心，已发展成一支拥有研发队伍近100人，下设电工、照明和通风三大研发中心，并与多家国内、国际研究中心保持密切联系的研发实体。152项自主知识产权、新产品技术开发奖、中国产品创新设计奖等等，这些荣誉都是朗能勤力耕耘技术研发的成果。正是因为如此，朗能产品在1999年就走进了庄严的人民大会堂。
品牌和研发的积淀成就了朗能中国创造的梦想，而如何实现中国创造走向世界，朗能有着自己的想法。中国企业的通病是跟风、随大流，当国际化成为一种流行，众多企业都削尖脑袋向外挤，“不国际化毋宁死”，相比这份盲目，朗能更多的是一份清醒与从容。有了品牌和研发这两张王牌，朗能的国际化之路走得更加踏实。
国际化的2.5阶段
张瑞敏说，很多人评论海尔走出去是危险的，然而不走出去，有谁能告诉海尔面临的危险有多少？但我认为，尽管危险存在，然而走出去是必然的，所以，从一开始我们就在公司内部进行了危机管理，以将危险的机率降到最小。并因此让我们发现了“朗能国际化模式的2.5阶段”。
一般认为，中国企业的国际化有三个阶段：第一阶段是国内生产，国内销售阶段；第二阶段是采用代工模式，即OEM阶段；第三阶段是产品、品牌和文化完全国际化的阶段。但我们分析认为，国际化的第一阶段是一个积累过程，它是后面两个阶段的基础，这一阶段不存在企业的输出。第二阶段是产品的国际化阶段，在这一过程中，借助OEM，企业输出的是产品。第三阶段则是完全国际化阶段，表明这个企业的产品、品牌和文化都已经植根于国际市场。而朗能国际化正好介于OEM与完全国际化之间，所以称之为2.5阶段。
具体来说，朗能通过与霍韦尔的品牌授权，借助霍尼韦尔的渠道使朗能产品获得全世界的认可。这一过程又是有别于OEM的，因为品牌授权的核心是通过品牌使用授权和渠道合作，改变了以往中外企业合作中资本、资本单向流动的引进方式，其分工地位、层次和方式也不再以跨国公司为主导，使自己占据了主动地位。然后，朗能再以自有品牌的身份进军国际市场，最终达到产品、品牌和文化完全实现国际化。因此，我们将朗能目前的国际化阶段定义为2.5阶段。
其实，企业国际化的过程实质上就是自身修炼的平衡过程，如果没有很好的基础，只能受制于人，那样就失去了国际化的意义。
而企业走国际化的道路，最终做大做强，需要一个艰苦、复杂的过程，不能好高骛远，急功近利。朗能的思路是：首先培育自己的产品市场，扩大自己的市场版图，为朗能自有品牌在世界范围的树立打下基础。因此朗能在国际化的过程中，并没有立刻在世界市场推出自己的品牌，而是与霍尼韦尔进行合作，获得霍尼韦尔在国内的独家品牌授权，使自己的产品走向国际市场；其次，在消费者认可朗能的产品，或者说认可中国制造之后，借助不断积累的国际化经验和日渐成熟的实力，朗能将实行完全国际化的模式，实现真正的中国创造走向世界市场。
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