本邦五年并购八家国有企业
2007-02-06
作者：admin
来源：灯饰视界
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摘要： 记者今天要揭示一个鲜为人知的照明行业“跨省大并购”：为成就本邦光源霸业，本邦集团掌门人蔡干强早在几年前，就悄然开始了其“并购”之路。
在经济整合时代，“并购”一词频繁出现在资本市场上或跨国公司身上。相比而言，在中国本土照明企业身上的并购案，我们还鲜有耳闻。记者今天要揭示一个鲜为人知的照明行业“跨省大并购”：为成就本邦光源霸业，本邦集团掌门人蔡干强早在几年前，就悄然开始了其“并购”之路。
在自身的产能、规模等还难以满足市场需求，而企业资金还不能全部用于工厂建设的情况下，集团要发展怎么办？那就去兼并或收购，打造自身的核心竞争优势！1998年，也就是蔡干强刚确定本邦光源之路的那一年，就有了这个念头。事实上，本邦集团要兼并或收购的对象，不是顺德当地企业，也不是当时正处于蹒跚起步阶段的民营企业，恰恰是当时还被称为“铁饭碗”的国有光源企业！
“当时根据对中国经济的发展趋势以及企业体制改革方向来判断，国有企业在未来三年内一定会走下坡路，而且大多数没有核心竞争力的中小型国有企业更有可能面临倒闭或解散的结局！那么，我就可以顺势接管下来。所以，从那时开始，我就一直在关注锁定的几家国有企业的经营状况和发展形势。”蔡干强以具有前瞻性的眼光和胆识，成功地确立了本邦集团未来的战略规划。
果然，在接下来不到三年的时间里，一些国有企业因经营不善等问题纷纷转制，有的濒临死亡边缘。2000年，本邦集团果断出击，首先接管了湖南省衡阳市雁城的一家光源企业——湖南衡阳市雁城灯泡厂，从而拉开了其并购国有企业的序幕。在接下来的四年时间里，本邦集团又陆续在湖南、河南、湖北、重庆等省市并购了7家省外企业，至此，本邦集团共并购并盘活了8家省外国有企业。
并购战略社会意义大
也许有人会问，兼并或收购这8家企业需要投入上千万甚至上亿元的资金吧？从收购的战略意义上来讲，这并不是我们所要关注的，因为收购行为本身就是一次社会资源的重新整合和有效利用，原国有企业的员工、政府和收购企业三方面都直接受益，这种“三赢”的局面创造了最大的社会价值。
“兼并或收购国有企业的初衷，不只是考虑本邦乃至整个本邦集团的发展需要，更重要的是，希望能通过自己的努力，盘活处于困境中的国有资产，使它重获生命力，承担起为当地经济创造价值的社会责任。”蔡干强向记者透露。
另外，国有企业的资产盘活和重生能够解决当地劳动力就业问题。所有被并购企业的员工人数加起来几千人，他们的上岗就业不仅解决了自身的生存与生活问题，甚至可以承担起养活家人的责任，对维护当地安定团结的社会局面发挥了积极作用；其次，每家企业每年所创造的经济效益及为当地创造税收上百万元，这无疑比政府投入资金去改造一家国有企业要强百倍，甚至上万倍。本邦集团在全国各省市的并购企业每年随着本邦集团自身的壮大而壮大，它们在当地都受到了当地政府的大力支持，更受到了当地人民的欢迎。而在并购的过程当中，最重要的还是对原有企业的改造上，从员工固有观念的革除、员工价值观的重塑，企业价值观的重建，到企业管理的现代化等等，都是并购是否成功的关键。
本土化管理显成效
这8家被并购的企业分布在全国不同的省市，风土人情各不相同，本邦集团整合之后又该如何管理好这些企业？管理好了，这些企业自然能使本邦集团蓬荜生辉，锦上添花；一旦没有管理好，这些公司就会形同一盘散沙，不仅不能产生更大的效益和价值，反而可能会成为需要蔡干强来收拾的拦摊子。
“其实一点也不难，而且非常轻松。”蔡干强显示出企业家独特的自信。据透露，每当并购一家企业之后，本邦集团一般只安排三个人进驻该企业：一个是财务总监，一个是常务副总，还有一个就是总技术工程师。“三个足矣！如果派更多的人去管理公司，反而是件坏事，本土化管理在这里显得尤为关键。”而且，本邦集团在完成收购之后，会根据当地居民各自的饮食习惯、生活习惯、消费习惯、兴趣爱好和工作方式等，实施不同的管理方式。
月产能将突破1亿只
从长远来讲，作为本邦集团未来的支柱品牌，本邦照明无疑是这一系列并购行动的最大受益者。从这个意义上来说，对于要成就光源霸业的本邦照明，这些分公司的存在和健康发展就是解决其自身产能不足的最有力的保障，也是实现蔡干强心中梦想和愿望的信心和途径。据他介绍，现在所有被并购的企业中（包括并购后改造成的光源企业），每家企业每月的光源产品产能都能超过1000多万只，再加上本邦照明现有的1000多万只，总月产能将突破一亿只。就照明行业当前的形势来讲，这已经是一个令人不可思议的数字，但并购似乎还将继续。
据悉，本邦集团和每家被收购企业签订的合约期限都是20年，20年期满之后可续约。明理人都心知肚明，如果在合同期限内，这些企业在蔡干强的带领下都能保持健康稳定的发展步伐，不说再续约20年，甚至更长一段时间，当地主管部门肯定也是十分乐意。不过，蔡干强还是非常谨慎地用“接管”二字来代替人们常说的“并购”这一字眼。 并购8家企业，确实是一个吉利的数字，而本邦集团并不满足于此，蔡干强还会继续他的并购之路，为的就是一份千秋大业和民族品牌之梦。
后记：
5年内并购8家国有企业，这无疑证明，蔡干强具有企业家非一般的战略眼光，大手笔和速度令人敬佩。这些企业一旦都投产本邦照明的产品，1亿只的月产能甚至让业内洋品牌汗颜。但是，就凭本邦目前的300多家专卖店，吞吐量和消化量能有这么大吗？那么，蔡干强又是如何谋划这些产品的流通呢？请继续关注本报下一期的“热点追踪”。（文/本报记者宋定龙陈烨）
链接一
徒弟是如何教老师的？
在蔡干强并购的这8家企业中，对重庆灯泡厂的快速兼并可谓其经典之作。重庆灯泡厂拥有中国灯具业第一个驰名商标——“电工”牌。
2005年12月，蔡干强与刚刚复产的重庆灯泡厂签约，组建共同的销售公司，统一销售“电工”牌灯泡，这是本邦集团近期一口气收购的第五家照明企业。巧合的是，这正是在法国罗格朗出资14.57亿元收购TCL国际电工、德国欧司朗入主佛山照明之时，民族品牌与外资品牌的收购事件相互映衬。
蔡干强此举得到了当地政府的大力支持，他对原灯泡厂的员工进行了“买断工龄、自由竞聘”的改革。本邦集团为“电工”灯泡提供销售渠道，但反过来“借用”重庆灯泡厂的生产基地，双方的约定是，2006年通过本邦集团的渠道出口一个亿金额的“渝电工”灯泡，双方的合作期限20年，本邦集团在经营管理中具有主导权。
据了解，重庆灯泡厂2001年宣布破产。而今，停产5年的重庆灯泡厂终于又被蔡干强救活，“电工”牌，这一中国灯具业首个驰名商标又在他手中得到新生。有意思的是，以前蔡干强还是给“电工”牌照明做加工生产的“徒弟”，但今天却成了“老师”，这一场“徒弟教导老师”的故事堪称经典。
链接二
本邦并购的8家企业湖南衡阳市雁城灯泡厂湖北荆州市荧光灯厂湖北襄樊市襄阳灯泡厂河南博爱荧光灯厂重庆灯泡厂湖北荆州市无线电五厂湖南玻璃瓶罐厂湖南衡阳自行车厂。
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