嘉华模式引起行业高度关注本报记者七问“嘉华”文／本报记者宋定龙

嘉华工业集团旗下的照明公司经过近一个月来的整合和宣传，在照明行业内引起了巨大的轰动和高度关注。有人十分看好其市场前景，也有人对这种模式的可操作性提出疑问。对此，本报记者就嘉华模式产生的七大疑问专访了嘉华工业集团董事长邓威富先生。

一问利益分配

整合一批上游供应商的做法得到了业界大部分人的认同。但有专家也分析说，如果利益分配得当，供应商们会成为积极分子；如果分配给他们的利益达不到预期效果，他们可能会弃之离去。这是最难也是最值得考虑的问题。嘉华要让上游供应商死心塌地地跟随，必须要保证两点：一是给予上游供应商的利润至少在１０％左右；二是他们要能接到足够订单。嘉华能做到吗？邓威富：非常感谢业界朋友对嘉华的关心和关注。任何成功与融洽的合作都是建立在价值观相近或相似的基础上。嘉华和我们的供应商不单单是为了谋求金钱和利润而冒风险为之，而是为了大家共同的事业和目标。如果这点共识没有达成，那不会有合作的可能。在我们的游戏规则中就已设定，给予上游供应商的利润至少为１０％，这一点是不会改变的。对于供应商而言，１０％的回报不是他们衡量是否跟随嘉华的唯一标准，他们看到的是嘉华的未来。因此，嘉华工业集团照明公司不是我们所独有的，而是大家共同的利益体，一荣俱荣，一损俱损。按照目前的发展形势，已经有不少经销商要求做嘉华的连锁店，这更加给了上游供应商极大的信心。就目前而言，所整合的供应商都已经是订单在满负荷运作，一方面在不断地发货，另一方面在储备库存，因此形势是良好的。

二问人力资源

嘉华连锁能否成功，关键就看人力资源的素质和人才配置，因为要操作一个如此庞大的平台，既非一般人的能力所能及的，也不是一两个人就能做大的。嘉华现在人力资源配置方面的情况如何？邓威富：要顺利运作嘉华连锁平台，确实需要一批高素质的、有实战经验的高手来操作，我们早已通过各种渠道包括猎头公司去网罗这批人才，预计在近期内大部分人就可以到位。嘉华工业集团照明公司是一个资源和功能集中的综合体，它的功能是多方位的，比如生产管理、技术研发、品牌输出、品牌管理、订单处理、信息处理、品牌传播等，因此需要的人才也不少。按我们的规划，运作前期大概需要１５０人左右，但发展到一定阶段时，人员规模将达到３００—４００人，各司其职，责任到人。

三问盈利模式

通过规模采购和资源整合，嘉华固然是希望通过低成本、高服务策略占有市场。但是目前照明产品的消费特点中，价格并不是消费者购买照明产品的惟一标准，消费者对如何辨别照明产品性价比的能力十分弱，而且不少照明品牌在国内市场已经具有相当强的基础和消费群体，不少大型工程的灯具采购都是间接消费（通过家装或工程公司采购）。在这种情况下，嘉华的竞争优势似乎变得不怎么明显。那么，你是如何在终端充分展示出嘉华的优势呢？邓威富：的确，嘉华在销售终端要面临两大门槛：一是如何赶上甚至超越行业现有领袖品牌的影响力；二是如何让消费者对照明产品的性价比有充分的认识，树立嘉华的消费地位。为消费者提供最具性价比的照明产品和最完善的售后服务，将是嘉华的核心竞争力，因此，我们将会在销售终端对消费者进行大力度的引导和培育，同时大打“品牌牌”，慢慢地让消费者了解嘉华的产品和服务。我们曾经说过，现在的照明市场在产品价格上还存在“泡沫经济”，厂商的产品价格和利润获取尚未降至合理的范围，卖到消费者手上的产品要比出厂价贵几倍甚至十几倍。所以，我希望嘉华在照明行业内的出现，能打破“泡沫经济”局面，让消费者明明白白消费。

四问模式定位

嘉华从工厂直接到商场的这种短渠道流通形式与家电行业的国美连锁有相似之处。但最大的区别在于，国美并没有投入更大的精力去整合上游供应链，而是非常专注卖场建设，掌控终端。英国宜家也没有大力度整合一批产品供应商，而将精力更多投入于渠道建设。而如今，嘉华既要整合上游，又要整合下游，二者一起抓，形成“哑铃式”模式。有人担心嘉华这种两头抓的形式，最终可能会导致顾此失彼的不良结果。你是如何看待外界的这种担忧？嘉华连锁的定位究竟更专注于哪一项？邓威富：嘉华既整合了上游，又整合了下游，这项工程十分巨大，我们也曾经考虑过嘉华连锁的定位问题。是专注于做上游，还是专注于做下游，这要结合照明行业的现状，它不同于家电行业。国美电器通过建设终端卖场，占领消费者的消费心理，由此使一些知名家电品牌不得不入驻国美电器。消费者购买高消费额的家电产品时，品牌忠诚度高，国美电器也因掌控了知名品牌而占领终端。但现在有种迹象是：入驻品牌试图摆脱国美控制圈，自己建立行销体系，比如珠海的格力空调就说明了一点。供应商的利益取向与卖场达不到一致时，他们就会产生“反击”或考虑脱身。如果对上游供应商仅仅采用ＯＥＭ方式的话，他们无法提供最完善的服务，也不会将命运完全寄托在某一点上。嘉华整合上游的意义在于将各方利益捆绑在一起，有利于连锁体系的长久发展，利益共享。而对下游销售商的整合是嘉华连锁品牌发展的必然趋势。下游销售链一旦打通，上游供应链自然会变得更加顺畅和稳固起来。因此，嘉华连锁的定位是：以下游带动上游，以上游保障下游。

五问领军人物

有首老歌里有句歌词“大海航行靠舵手”，在当今商业社会中，舵手（企业领军人物）对于企业的发展同样起到关键性作用。对于嘉华工业这艘产业航母来说，更是如此。那么，你是如何评价自身及你的搭档的？未来在实际操作过程中，嘉华连锁还是由你们自己操作吗？邓威富：的确如此，在企业未完全成型之前，领军人物决定了企业的成败。我本人和赵总从事照明行业多年，赵总更了解终端运作，而我擅长于生产管理，对照明行业有一定的了解，因此有利于嘉华连锁平台的规划。我们的优点在于：１、了解行业及上下游厂商的困惑与需求；２、敢于创新及自我突破；３、富有激情且人际关系良好；４、优势互补，充满信心。但是，我们也存在许多不足，比如缺乏系统化管理经验；驾驭全局能力有待提升；大型卖场操作经验不足等等，这些都是我们需要改进的。所以，我们前期只是对嘉华的模式进行整体规划。但在未来实际操作过程中，肯定会由一位实战经验丰富的高手来操盘。我们现在正在和一位资深人士密切协商中，计划将其请来操盘嘉华，不久之后就可以见到其人。

六问扩张速度

嘉华连锁店的单店销量与其扩张速度快慢与否将直接决定嘉华工业集团照明公司对上游供应链的采购规模，直白一点说是直接关系到被整合的上游供应商们的利益。但如果速度过快，又将对连锁总部的运作造成巨大的压力。这个度是如何把握的？邓威富：我们今年的目标只要发展２０家左右，数量不多，但必须要保证成活率，因为样板工程的成功与否是关乎嘉华连锁未来发展最直接的因素。我们今年的重点工作就是做大２０家左右连锁店的销量，以及嘉华连锁在样板市场的影响力。

七问企业远景

在你们的规划中，嘉华未来要做成什么样？邓威富：不能说要做到与国美电器、宜家或者沃尔玛等国内外大型终端连锁并驾齐驱，但至少要把嘉华连锁做成中国照明行业最具影响力的连锁品牌之一，使之成为一个行业标杆，更要让消费者从中得到实惠。