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海尔张瑞敏说过：“不做国内不稳，不做国外不强。”国内有规模的外销灯企在长期的市场历练中完成了资金和技术的积累。从长远发展出发，回国内创造自有品牌的时机已到，也是一种必然趋势。一方面，国外灯具产业集中度高，国内灯具产业处于过度竞争态势，集中度低，行业二次整合迫在眉睫。另一方面，外部因素加快国内灯具行业的整合进程。出口放缓使得国内市场竞争日益激烈。从不间断的“反倾销”及人民币的升值将降低外销灯企的盈利能力，竞争形势逼迫和产业利润源的魔力让外销灯企不得不在战略导向上思考：“怎样从出口转为内销”这个企业拐点命题。

“八大转变”担忧

1、产品生产商向品牌营运商转变；

2、单一生产型管理向综合资源型管理转变；

3、单一订单型生产企业向多元品牌营销型企业转变；

4、国际业界口碑传播向国内整合营销传播的转变；

5、国际市场环境的相对标准流程化向国内市场环境的绝对复杂化转变；

6、国外客户需求的相对单一固定化向国内客户需求的多品种小批量不定时绝对多元化转变；

7、国际化“洋枪”（标准化操作）向本土化“土炮”（多变化运作）转变；

8、管理职业格式化程序决策风格向以老板为中心的感性谋略智慧决策风格的转变。

十大“雷区”警示

1、极度偏重于战略，而轻视策略应变与调整。

2、过度自信，教条主义，以国外规范化的正规军做法来指导和操作国内复杂化的“野战军”市场。

3、战术迷茫症，对国内市场动态多变预估不足。

4、唯武器论，以为产品好就定能做好市场。

5、狂妄症，以为在国外厉害，所以在国内也会一样厉害。

6、人才迷茫症，“洋枪队”打“土战”，以外销人才来做内销市场，缺乏对外销人才转内销人才的系统知识结构合理配置，过度依赖本地行业土产“空降兵”，迷信本土外来的和尚会念经。

7、以国外正规管理工具操作国内不正规的市场，缺乏本土化的系统实效的营销管理工具。

8、市场战略决策组合配置不合理，对媒体、顾问公司和广告公司等智业谋略伙伴的应用配置结构性偏差，影响决策效能。

9、过于关注现有对手的以往经验，而未深层次地研究市场，关注未来。

10、营销模式的“拿来主义”，引入所谓国际先进营销模式，未整合创新出一套适合国内市场的营销模式，易水土不服。

战略转移关键提醒

1、 本土市场战略是否精确化和清晰化？管理是否规范化和精细化？

2品牌营销策略及传播规划如何制定？方法如何分解？如何建立强势的品牌影响力？

4、如何做国内的营销能力评估及竞争力要素有效配置？

5、如何整合制定适合自己高效本土的营销模式？

6、如何建立强力的市场操控力和渠道（终端）管理力？

7、如何建立创新独特的具有差异化的品牌营销服务体系？

8、如何进行人才配置，特训出一支能攻善战的营销“群狼”团队？

9、如何建立系统化和实效化的本土销售实战培训体系？

10、如何建立厂商客多方结合的市场信息资源整合体系？

11、如何建立一套完善的个性化的品牌营销管理制度？

12、如何邀请有实力的资深顾问公司加盟谋略？

转型内销必经之路（市场策略思考）相对外销而言，内销灯企完全是另外一种独特全新的经营模式。依据里程碑顾问多年的咨询实战经验，外销灯企转战国内市场必经以下战略发展“路线图”：

1、市场调研分析：国内市场一把钥匙一把锁，一地一策一市一变，消费需求多元化，必须充分了解市场，进行市场细分。否则，极易水土不服。

2、了解对手：明确自身所处的位置及优、劣势。

3、进行公司能力评估及竞争力要素配置：明确企业自身的竞争优势及市场作为能力。

4、做好长远发展规划：进行合理的品牌定位、市场定位、产品定位。

5、制定营销模式：明确营销策略方法及渠道运作组合配置。

6、完善营销组织架构，引进专业人才，可多用大批“野狗团伙”营销人员打造成“群狼团队”。

7、建立实情的市场管控体系和营销服务体系。

8、制定一套完善的品牌营销管理制度及培训体系。

9、建立信息资源整合体系。

10、市场操作及品牌传播：先从区域市场开始操作，“点面线空”打造“四维一体样板市场”后逐步复制；同时进行品牌的实效性传播。

11、对市场营销操作的不断总结、分析评估与优化创新。

12、快速传播组合，造势与造市同步共振，形成营销合力，最终如科特勒营销大师提的“以速度和差异化策略竞争，用营销取代销售，成功掠夺市场。”

特别思考：谨慎对待分公司、办事处和物流中心！

开设分公司、办事处、物流中心等分支机构，一定要有一套完善成熟的管理机制和运作模式做后盾，并且要建立一套完善的信息资源整合体系，以及时了解各分公司、办事处的动态，便于公司总部直控。高度注重总部母体文化的掌控。

需重度思考的问题

1、公司目前最重要的经营使命是什么？公司的远景目标是什么？

2、如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努力实现企业发展目标？

3、如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作？

4、转入国内市场的优点（优势）何在？营销团队的能力素质配置是否合理？

5、公司目前在哪些方面进展顺利？最需改进的是什么？

6、未来三年转战国内将面临哪些挑战？

7、目前自己在国内的核心竞争力是什么？有持续竞争力吗？

8、自己在进入国内市场发展中遇到的阻力和付出的代价有哪些？负得起吗？值得吗？

9、公司各部门之间沟通质量如何？能跟上公司国内未来的发展步伐吗？

10、公司管理和营销团队体系能力配置能承担未来国内市场的挑战吗？

11、公司经营者做品牌和市场的决心度到底有多大？能承受做品牌的苦与痛吗？

12、如何才能使国内独有的个人英雄主义和集体主义精神实现有机的统一，以实现1+1＞2的团队整体业绩水平的提升？

13、下一步市场拓展和推广该如何操作？

14、如何让企业组织作为一个有机整体，能及时有效地对国内市场环境的动态变化作出迅速反应，以抓住更多的市场机遇，躲避市场周期危机，实现企业自身的稳定发展？

15、怎样尽快熟悉本土商界竞争中的人文文化特性规律？

结束语

未来灯具市场蕴藏无限商机，也布满陷阱和不确定因素！

外销型灯企要转战国内市场，实则是立志在“红海”里闯出一个崭新的“蓝海”。必须深刻理解：成败在模式、生死在战略、品牌在方向、竞争在市场、规模靠管理、运作靠规范、实施靠团队。因此，应该--以实用战略思维立身，以战术成事。用战术解决战略问题，用实战操作市场，用市场推动品牌！