量身打造销售方案

　　重庆敏华照明总经理 钟春发

　　我们实现了单一品牌操作向多元化品牌操作的转变，并先后承接了一些政府的重点工程，并能针对不同的客户，给予不同程度的衡量和评估，实施不同的销售方案，力求做到让客户满意。例如在重庆市海关项目上，我们先进行了初步的接触，发现其整个操作规划比较模糊，对产品的选用也比较随便。经过公司的内部评估，发现主要存在两大问题：一、对光环境不了解；二、品牌意识模糊。随后，我们根据客户的要求做出他们要求的效果，又展示了我们建议的效果，在通过不断的沟通后，最终确认合作。

　　公司在发展过程中，会遇到很多问题。目前本公司已初步完成了组织结构建设，但整个公司的日常管理还有些不到位。对于工程款难收这种行业潜规则，我们认为除了进行诚信评估外，主要依靠产品和服务突围，不但要有好的品牌更要有好的服务，这样才会在地方市场上树立品牌效应，更好的促进企业的发展。

　　协调地进行变革

　　成都祥华物资有限公司市场部经理 范宏

　　我公司作为四川最早的松本代理商，最大突破是深入乡镇渠道、五金渠道，有效地回避了省会级市场和地级市的激烈竞争，提前做好了三、四级市场的基础工作，提高了自身产品流通量与品牌知名度。但是公司在扩大流通量的基础上也相应的加大了人力资源的投入，人力资源的引进、培养及管理成为了企业的难题，怎样建立最简化又具有监督性的工作流程成为企业思考的重点。

　　企业要突破，首先要领军人的思想变革，现在的老板们已经意识到这一点，但是没有人监督则难以实行。由“空降兵”主持变革的话，因为“空降兵”们难与老体制下的元老相融，关系势必如同水火，造成改革障碍，最后改革可能会遇到强大的抵制而以失败告终。所以变革者应先真正融入企业，让企业及元老们真正接受自己，提升及使用有想法、有能力的元老，以“老”管“老”的方式，再加入新鲜血液进行改革。利用销售提升让每个员工感受到变革带来的好处，以此树立变革者在企业的威望，这样的变革才会降低难度，提高可行性。

　　服务决定成败

　　西安锐光照明工程有限公司总经理 高文娟

　　我们一直在努力学习雷士先进的市场开发及管理体系，可以说，我们最大的突破就是对“运营中心模式”的理解更上了一个台阶。

　　首先是组织架构的重组及不断调整，团队建设已经取得了进步，各部门负责人都具备了相当的市场操作及管控能力；其次，今年下半年明确了以“渠道运营”为核心发展方向，所有的营销政策及管理权限都向渠道全力倾注，渠道的综合表现取得了明显进步，同时也拉动了省会市场零售及工程的销售增长。

　　营销时代的今天不仅讲究产品内涵、品牌定位、销售模式的差异化，还对营销人的服务水平及理念提出更高的要求。对于今天的照明品牌而言，这是一个服务决定成败的市场。一直以来，我们对“销售服务”的理解过于浅薄及不够重视给我们的客户带来了诸多影响，导致丢失了部分客户，我们不得不郑重面对这个话题。今年，我们加强了对物流（库房）、客服（售后）、商务（订单）等服务部门的管理力度，各部门的工作内容及方式都得到了明显完善，重新点燃了客户与我们的合作激情。

　　全方位变革突破

　　山东济南林胜照明电器有限公司总经理　林胜

　　我们公司在变革的过程中，运用了一系列的措施，首先从公司的战略结构进行改革，由原先的专业商业照明到商业照明和家居照明并存的经营格局，调整产品种类进行批发和零售并举；其次引进新的管理模式，改变过去“老板拍脑袋决定”的管理模式，通过完善公司组织结构和各层管理制度来规范管理；在人才管理方面，我们唯才是举，通过内部培养和外部招聘提高人员整体素质，强化制度的执行力，建立合理的奖惩激励制度，调动员工的积极性；在市场方面，根据业务种类我们分别成立针对性的业务团队，细分市场，专业服务，提高客户的忠诚度，巩固市场的同时吸引更多的新客户；在营销模式上，我们也根据不同的产品和目标客户，因地制宜地设计适合自己同时又是客户需要的销售模式，以求最大化的促进销售。