传统照明产业的渠道结构，是层层代理和层层利益截流的模式。而在LED照明以及互联网双重叠加的新时代，厂商与经销商的关系显得异常微妙。

　　如今在互联网“去中介化”大潮下，传统经销商挣扎寻找转型之路，厂家对渠道的控制力也在明显下降，并不断寻找使经销商深度嵌入到厂家的流通体系以及零售终端的供应体系中的良方，以期重新掌握市场话语权。在新经济形势下，是削减中间商还是与中间商构建利益共同体?作为LED照明领域的新锐，广东方大索正光电照明有限公司总经理罗慧驰接受了阿拉丁新闻中心记者的采访，并谈到了他对构建新型渠道体系的独家见解。

　　方大索正光电总经理罗慧驰(右)与拉丁新闻中心记者(左)合影

　　做大做专 追求极致成本

　　记者：可否谈谈索正照明去年的营运状况?

　　罗慧驰：去年7月到12月，公司销售额是1.5亿，今年第一季度的销售额已实现1个亿，全年的计划是6亿。

　　记者：据了解，索正照明短短成立几年，销售额已上亿。您认为实现这一快速增长的内部和外部因素是什么?可否谈谈您的经营策略?

　　罗慧驰：索正照明成立前期都在做一些铺垫的工作，从2012年开始主打LED光源，并且秉承实用和品质稳定的惯例，抢占市场先机。跟同行相比，索正的优势在于大而专、小而精，以这两点为主要导向，并且没有传统照明的负担，所以走得比较快。再加上整个照明市场向LED的转型，给我们一个千载难逢的赶超机会和后发优势。

　　记者：索正照明于去年加入方大集团。作为老牌上市企业的控股子公司，索正照明有什么独特优势或资源?

　　罗慧驰：目前企业发展的普遍瓶颈在于市场和资金。以方大集团作为后盾，降低了我们的融资成本，资金链有了保障，使我们可以放开手脚，快马加鞭抢占市场，并提升品牌的高度。

　　记者：价格，是目前LED照明企业争夺的一大焦点。索正照明目前的产品价格如何?未来的价格策略是什么?

　　罗慧驰：价格战的定性实际上很多人把它看偏了。如果能通过扩大市场规模和完善配套体系把成本做到一个极致，保证有合理利润的同时，更多地让利给渠道和消费者，这不属于价格战的范畴，反而让我们的规模有一个良性的扩充，这样可以更有效地提升企业利润。

　　从经销商、渠道商、消费者，到员工、股东，我们都要去分享企业的价值和企业的成果，这是我们一贯的企业文化和企业思维。

　　转变经销商功能 构建新型利益共同体

　　记者：目前索正照明如何布局渠道体系?

　　罗慧驰：今年我们在中央1套的黄金时段做了一个广告推广，这对我们品牌知名度有一个很大的提升，同时也吸引了更多批发商加入我们的经销商体系中。实际上今年我们没有过多地去开拓新的渠道，主要是想办法协助我们原有的经销商做大做强。

　　记者：在新经济形势下，索正照明如何与经销商形成利益共同体?

　　罗慧驰：今年我们采取了一个垂直营销体系，不再是传统的经销商模式，而是转变省级代理商的功能，变经销商为仓储或物流中心。他们适当地获取物流和仓储费用，把更多的利润让到下一个层级，也就是县市层级的代理商中，让他们更好地把产品推送到用户手中，让更多的消费者以最实惠的价格拿到更好的产品。

　　现在很多的企业在说渠道的偏平化，渠道的垂直化，都是在消减市代理商为目的，建立更多的县镇级代理商，而我们把所有合作过的省级代理商保留下来，并按我们的方式做得更大了，虽然他们的利润点在减少，但是总量在扩大，盈利能力在不断地增强。每个层级把自己的态度拿出来，共同发展，共同转型。

　　我们在慢慢削除厂家跟代理商的隔阂，之前大家都抱有太重的商业目的，索正照明一直秉承的理念是：在整个销售过程中，产品从出厂到消费者手上点亮以后，这个消费过程才算完成。经销商不再是我们的客户，而是企业的一部分，是企业的共同体。我们所有的盈利并不是从我们的渠道商那里去赚取，而是我们共同从市场上去获取。市场的总量在那里，你能抢到经销商，但并不代表你能抢到消费者。

　　同时，今年我们还提供了20万个试销包，里面包含了我们的每一款产品，免费让我们的零售终端试卖，如果我们的产品得到了消费者的认可，零售终端再跟我们进行合作。

　　企业要发展得更强大，更可持续性，就要回归到一个本质的问题：满足每个人或每个单元的需求点和诉求点，不能一味地考虑自身的利益，这样才能达到一个平衡和永续发展。

　　记者：目前各大LED照明企业大肆进行经销商会议，然而业内人士却反映，这种模式日渐进入尴尬局面，费时费力，且收效差强人意。您怎么看?

　　罗慧驰：传统的经销商会议，其实就只有一点：开拓渠道的同时，给下一个层级的渠道商压库存，而我们现在开会的目的则是为经销商消化库存。

　　今年我们的规划是在全国建立20万个零售终端，即每个省一万个，这是我们和经销商共同的目标客户。20万个零售终端的建设目标，反向推到每个县，大概是一两百个。另外，我们把功能进行了分配，作为生产商，我们以规模的优势、以品牌的提升来支撑渠道商的推广，让经销商有更好的性价比把产品推到零售终端，进而让更多的零售终端和消费者接受。

　　所以我们经销商会议跟传统经销商会议是完全不一样的性质，我们给经销商制定相对容易实现的目标，并结合我们给予的政策方针，让他们更好地实施渠道拓展。

　　推出DSD模式 简化商业层级

　　记者：关于业内热议的O2O、电商，索正照明在这方面有何部署?可否谈谈索正照明在电商方面的规划?

　　罗慧驰：今年起，我们核心的竞争价值不是产品，而是我们的平台。现在我们全力打造索正的DSD(电商店)平台，即把电商和店铺结合起来。现在不管是O2O，B2C，B2B，都是在探寻中的路。但无论是哪种模式，都包含了四个层级：制造业、消费者、中间经销商/实体店/平台，第四个则是物流体系。

　　现在怎样把我们的终端实体店，制造企业、消费者以及我们的物流体系融会贯通，这是我们现在要做的事情。我们的DSD模式，20万个终端零售网店，只是个基础。明年将是索正照明线下交易，线上采购的转型期，以后每个终端零售网点的老板都可以以厂家的价格在我们电商平台采购产品，而传统的经销商只是做配送功能，充当物流服务商的角色。这样就可以让每个层级各自发挥各自的功能，赚取各自的利润。

　　现在大家都在谈互联网思维，什么叫互联网思维?比如电子商务，其实就是一个以最低成本的方式运营，让终端消费者得到一个最实惠的产品，所以更多的人去选择了网购，我觉得这是互联网思维的一个方面。一个产品是简单的，但要复杂地去做;而销售是一个复杂的过程，但要简单去做，这很关键。不管是产品还是销售，包括商业模式，一定要有自己的特点，自己的优势，顺势而为，思维不要太局限。

　　怎样去绑定渠道，汇聚渠道，让渠道生存，这是企业要考虑的问题，也是制造业未来的核心竞争力。要跟渠道建立联系，并且脱离不了你的平台或体系，这才是健康的渠道。

　　后记：在转型的当口，照明企业站在新的起点，追求新的突破，厂家的渠道策略显得更加多样化和灵活。而在剧烈竞争下，厂家要实现自我革命确实很难，禁锢不仅仅来自企业传统的思维模式和管理方式，更来自于合作的传统渠道商与供应商。谁能构建新型利益共同体，达到多赢的局面，谁就能盘活更多的资源，得到更大的发展。索正照明创新的营销模式和前沿的经营理念，或许给行业带来了新的思考和新的发展方向。